Георгий Полихрониди
ГЕОРГИЙ ПОЛИХРОНИДИ: «Мы работаем с задачами, которые одинаковы для всех рынков и размеров компаний»

Большинство известных интеграторов утверждают, что могут создавать уникальные системы. И лишь компания IBS Platformix, входящая в группу IBS, позиционирует себя как поставщика тиражируемых решений. В компании готовы тиражировать даже частные облака и уже имеют подобный опыт — так, в 2011 году ею был реализован проект модернизации ИТ-инфраструктуры группы IBS. Что стоит за понятием тиражируемости, и как изменится бизнес с ростом популярности облаков, рассказывает Георгий Полихрониди, генеральный директор IBS Platformix.

Начнем с самого начала — что такое тиражируемая интеграция?

Я работал в дистрибуции, и когда волею судеб занялся интеграцией, то было интересно сделать нечто аналогичное, но в проектном бизнесе. Построить интеграторский конвейер, подобный тому, который был у «Дилайна». Так родилась идея сделать упор на типовые решения, не зависящие от вертикальных рынков, не требующие «тонкой настройки» на бизнес клиента. Остановились на уровне платформенного ПО и всего, что под ним находится, — серверы, системы передачи и хранения данных, соответствующее программное обеспечение.

Мы работаем с задачами, которые одинаковы для всех рынков и размеров компаний. В соответствии с определенными задачами клиентов входим на тот или иной уровень конвейера.

Что понимается под «уровнем конвейера»?

Первый, низший уровень — «продайте компьютер». Следующий — «поставьте конечное оборудование и установите на него программное обеспечение». Дальше — «надо, чтобы это конечное оборудование коммутировалось с центром обработки данных». Четвертый уровень — «я хочу виртуализировать свою систему». Пятый уровень — «постройте мне дата-центр».

Допустим, клиенту нужен дата-центр на 40 стоек. У нас его задача сразу раскладывается по конвейеру. Здание, где будет стоять ЦОД, разумеется, обследуется, но у нас уже есть, например, заранее частично спроектированные инженерные системы. Поэтому мы быстро готовим предложение, без обычного длительного и дорогого предпроектного процесса.

У такой модели есть свои ограничения. Мы, например, не занимаемся управленческим консалтингом. Также практически не работаем с госструктурами, разве что иногда — с учебными заведениями, потому что при работе с ними надо проводить огромную предпроектную подготовку, выяснять, как вообще функционирует ведомство. Это длинные и дорогие проекты, а мы быстрая, мобильная компания.

Отказываясь от управленческого консалтинга, вы отказываетесь от весьма маржинального бизнеса...

Насчет «самого маржинального» можно спорить; кроме того, чтобы работать в этой области, надо наладить экспертизу по различным рыночным сегментам. Ну и, наконец, у нас в группе IBS уже есть компания, специализирующаяся на этой тематике.

Замыкаясь на простых, чисто технических решениях, не вступаете ли вы в конкуренцию с небольшими компаниями, которые тоже мобильны?

Вступаем. И наша цель как раз — с ними конкурировать, выдавить их с рынка и консолидировать рынок вокруг нас.

Если части конвейера узкоспециализированы, то время от времени они должны простаивать, уменьшать среднюю выработку?

У нас очень жесткое нормирование, как на конвейере. Если кого-то не хватает, то берут еще одного человека, а если простаивают, что делают? Людей увольняют. Правда, у нас увольнений по этой причине еще ни разу не было. В свое время, например, когда стала модной виртуализация, мы проинвестировали в соответствующую часть конвейера. Да, сначала он простаивал, но мы понимали, что рынок туда придет. И рынок пришел, понадобилось еще сотрудников этого профиля набирать.

Раз вы предлагаете законченные решения — скоро ли клиенты обращаются к вам снова?

Достаточно быстро. В этом году мы сделали ему ЦОД, в следующем ему понадобится модернизация системы передачи данных, например. В среднем клиенты обращаются раз в два — два с половиной года. У нас приблизительно 2,5 тыс. активных клиентов, в год из них нуждаются в наших услугах около тысячи.

Тем более что сейчас мы стоим на пороге гигантской технической революции, связанной с облаками и виртуализацией рабочих мест.

В такой модели бизнеса вы можете заниматься модернизацией «чужих» решений?

Все идет точно так же. В типовой проект включается этап исследования. Приезжают сотрудники, снимают информацию, смотрят на уровень приложений, не вникая, что у заказчиков стоит, SAP, Oracle или «1С». Считают, какая именно нужна модернизация, смотрят, какой объем данных хранится, предлагают типовое решение на базе имеющегося опыта. Дальше два варианта: или модернизируем имеющееся, или меняем систему полностью — сейчас это модно. Мы, кстати, в IBS так и поступили в свое время.

А кто отвечает за то, что вся система в целом будет работать?

За наши решения — мы, за бизнес-системы — те, кому заказчик платит за их поддержку.

И заказчика это устраивает? То, что за его систему отвечают два подрядчика, а не один за все?

Мы не можем отвечать выше своего уровня, мы же не знаем, кто и что там внедрял. Если заказчика это не устраивает — за весь цикл готовы отвечать «большие» интеграторы, такие как IBS, «Крок», «Техносерв», которые делают все, от управленческого консалтинга до установки розеток. А мы ограничиваемся своим уровнем. Это огромный рынок, мы будем с него вытеснять маленькие компании.

Не боитесь, что «большие» будут вытеснять вас?

Им на нашем рынке не развернуться. У них себестоимость ведения бизнеса совсем другая. У нас большая выработка на человека, и мы можем жертвовать маржинальностью, поскольку себестоимость наших услуг очень низкая. А у гигантов очень большой штат, есть проблемы с утилизацией персонала.

Как работает управленческий консалтинг? Разговаривает об устройстве бизнеса. И если консультант сегодня не поговорил с клиентом, тот не оплатил его рабочий день — значит, этот день пошел компании в убыток. Сколько клиентов в России могут платить за консалтинг, за «поговорить» полторы тысячи долларов в час? Госструктуры и еще пара десятков компаний.

Равномерную загрузку такому сотруднику организовать невозможно. И себестоимость его услуг очень высока. И соответственно себестоимость услуг его компании. Так что нам главное — не влезать в этот бизнес.

Вы говорите «главное», как будто очень большой соблазн — влезть...

Да, большой. Поговорить всегда интересно. Да и ИТ-директора год за годом становятся умнее, им тоже хочется про бизнес поговорить. Но мы стараемся не влезать в ту область, где мы ничего не понимаем, тем более рядом есть компания IBS, которая этот консалтинг очень хорошо делает.

Облака, виртуализация — это следующий шаг к типизации?

Да, это как раз наша тема — построение облаков на территории клиента.

Насколько быстро растет интерес к облакам?

На уровне разговоров растет безумно. А вот денег пока нет. Но запросы очень интересные. И не от маленьких компаний. Запросы, что интересно, приходят не от ИТ-специалистов, а от бизнес-руководителей, которые хотят оптимизировать расходы. Но пока они не знают, как это сделать.

А когда появятся деньги?

Думаю, в будущем году. Когда мы заменяли ИТ-инфраструктуру в IBS на облачную, мы хотели в том числе попробовать сделать тиражируемое облачное решение. До этого в IBS существовала большая лоскутная инфраструктура, где что-то — старое, что-то — новое, что-то все время выходит из строя. Эта ситуация очень типична для средних российских предприятий, которые в начале или в середине 2000-х годов создавали ИТ-инфраструктуру и с тех пор ее поддерживали и совершенствовали.

Вопрос с облаками уже не технический. Это вопрос устройства бизнеса. И вместе с развитием облачных технологий трансформируется роль ИТ-департамента.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF