Александр Низник: «Западные консультанты гораздо лучше работают самостоятельно»Международная консалтинговая компания CIBER — один из крупнейших мировых системных интеграторов и старейший партнер SAP. Глава ее российского подразделения Александр Низник работает в этой отрасли десять лет. Военный радиоинженер по специальности, Низник переехал в 1991 году в ФРГ, получил там дополнительное образование и трудился SAP-консультантом в компании Novasoft, которая стала позднее частью CIBER. Обозреватель Computerworld Россия беседует с генеральным директором CIBER Russia о ситуации на рынке ERP-систем, а также о различиях в этой отрасли между Россией и Западом.

Какие изменения в отрасли ERP-систем вы бы отметили за время своей работы в ней?

То, что происходит в России начиная с прошлого года, я наблюдал в Германии в 2000-2003 годах, когда лопнул пузырь Internet-компаний и инвестиции в ИТ очень резко сократили. Должен сказать, что, наблюдая последние пять лет бум на рынке, я готовил компанию к кризису. И с точки зрения организационной структуры, и с точки зрения финансов мы были готовы к тому, что два-три года придется работать в сложных условиях.

Очень сильно в положительную сторону изменилась ситуация на рынке ERP-систем в России. В 2002 году, когда мы начинали работать, всех интересовала только цена. И программные продукты, и консалтинговые компании выбирались только по цене. Это приводило к тому, что проекты завершались не так хорошо, как хотели бы те, кто тратил на них деньги. Между тем успех или неуспех проекта для меня определяется только одним показателем: доволен ли результатами спонсор проекта, который на этот проект потратил деньги. Все остальное — доволен ли менеджмент, довольны ли конечные пользователи — вещи субъективные.

Замена ERP-системы в компании — все равно что операция на сердце. Когда пациент принимает решение об этой операции, я думаю, он задает вопросы хирургу в такой последовательности: сколько операций вы провели, сколько у вас было летальных исходов и только после этого — сколько это стоит.

За последнее время многие заказчики стали понимать, что, выбирая партнера, не в последнюю очередь нужно думать о защите инвестиций. Это касается не только консалтингового бизнеса, но абсолютно всех направлений. По моим ощущениям, клиенты стали более разборчивы и теперь понимают, для чего им нужны системы. Когда мы начинаем работать с клиентом, я задаю спонсору проекта вопрос: «Что вы хотите получить от проекта?» Многие идут в проект, не понимая, зачем это делается, а в конце возникают непонятные напряжения, которые никому не нужны. У меня была интересная ситуация. Встречаясь с владельцем компании из области пищевого ритейла, я спросил: «Что вы ожидаете от ERP-системы?» Он сказал, что после проекта хочет сократить персонал на 50%. Я объяснил ему, что если ставить только цель сокращения персонала, то ERP-система не нужна: «Вы вызываете HR-директора и говорите: ‘С завтрашнего дня сократи персонал на 50%. А всю работу распредели между оставшимися сотрудниками’». C этой компанией мы не стали работать, потому что в самом начале они не смогли сформулировать целей проекта, а если ожидания не могут быть сформулированы, то вероятность того, что они не будут оправданны, резко повышается. А для нас нет ничего важнее, чем имидж и репутация. Нас не интересуют проекты любой ценой, нас интересуют только успешные проекты.

Не могли бы вы прокомментировать динамику российского рынка ERP-систем за последний год?

Я руковожу не аналитическим агентством, поэтому динамику рынка прокомментировать вряд ли смогу. Могу только сказать, что мы ощущаем как консалтинговая компания.

Первые признаки появились осенью прошлого года. Исторически сложилось так, что наше основное направление — розничная торговля. Компании, работающие в этой отрасли, очень сильно зависят от кредитов. Когда у наших заказчиков возникли сложности с получением кредитов и перефинансированием, естественно, мы это заметили. Они просили об отсрочке платежей, о дополнительных скидках.

Эта новая экономическая ситуация привела к разделению потенциальных клиентов на три группы. Первая группа, с которой мы работали в прошлом году, сказала: «Мы замораживаем все инвестиции, давайте поговорим обо всем в следующем году». Вторая группа сказала: «Мы перестаем быстро расти, у нас есть возможность навести порядок внутри компании. Давайте внедрять ERP, чтобы мы получили более четкую картину того, что с нами происходит». И третья группа — это потенциальные клиенты, которые появились у нас именно во время кризиса, начиная с октября прошлого года. Они приходили к нам и говорили: «Нам нужно срочно наладить управление компанией, нужна достоверная информация, у нас нет адекватного инструмента, чтобы управлять».

Чем различается внедрение ERP-систем на Западе и у нас?

В России мы делаем проекты гораздо быстрее, чем на Западе. И бюджеты здесь совершенно другие: в России тот же самый результат достигается за гораздо меньшие деньги. С другой стороны, отдача от проекта в России гораздо выше и быстрее. Качественно внедренная ERP-система класса «A», такая как SAP, на Западе окупается обычно за 24-36 месяцев. В России срок окупаемости может достигать и 12 месяцев.

Очень важно, что западные компании не экономят на обучении своих сотрудников перед началом проекта. Для них естественно, когда вся команда на месяц-полтора направляется на курсы SAP. Но, так как эти курсы довольно дорогие и могут обойтись клиенту в несколько десятков тысяч евро, многие российские компании пытаются на этом сэкономить. Нам вопрос приходится решать по-другому: например, мы организуем обучение в офисе заказчика и преподаем не весь курс, а лишь ту функциональность, которая будет внедряться на предприятии и которая необходима данному пользователю. Каждый рубль или евро, инвестированный в обучение сотрудников, окупится сторицей — мы постоянно пытаемся донести это до наших клиентов.

Большой проблемой любого проекта в России является неподготовленная проектная команда со стороны заказчика. Очень редко в нее входят люди, имеющие опыт реализации подобных проектов.

На Западе генеральный директор и владелец бизнеса идут в проект с четкими представлениями о целях. В России у одного из наших первых клиентов, владельца бизнеса, который одновременно являлся и генеральным директором, мы спросили, чего он ожидает от внедрения системы. Мы получили ответ, который нас удивил, хотя, я считаю, он имеет право на существование. Клиент сказал: «Вы консультант. Вы должны мне сказать, чего я могу ожидать от внедрения системы».

Надо сказать, что чем больше времени владелец бизнеса или генеральный директор уделяет проекту, тем меньше затраты на этот проект. У одного из наших клиентов владелец бизнеса участвовал в каждом заседании проектной команды. Это позволило сделать проект очень быстро: решения принимались прямо на рабочих встречах, и время, потраченное на различные процедуры согласования, было сведено к минимуму. В данном случае время — это деньги, и спонсор проекта это очень хорошо понимал. Благодаря своему участию он сэкономил немало денег, исключив всякие ненужные доработки, лишние дискуссии... Стоило ему это примерно два часа рабочего времени в день.

Много ли в вашей компании западных консультантов?

Если на первых двух проектах, которые мы делали для торговых сетей «Лента» и «Ультра Стар», у нас работали только западные специалисты, то на третьем проекте, в «Евросети», который начинался силами западных консультантов, мы в итоге вырастили целую плеяду российских SAP-специалистов в области розничной торговли. Сейчас у нас от четырех до семи субподрядчиков с Запада, в зависимости от фазы проекта. Например, мы начали внедрение системы управления складом SAP EWMS для «Ленты»; в российском подразделении такого опыта не было. Мы сформировали общую команду с немецкими коллегами, и после этого проекта у нас уже внутри компании будут опытные консультанты, которые могут внедрять эту функциональность самостоятельно.

Сегодня при желании мы могли бы свести участие западных консультантов к нулю. Но я сознательно не делаю этого по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники нашей компании должны ощущать, что они работают в международной компании. Во-вторых, консультанты нашей компании, работая вместе с западными коллегами, видят, как работают на Западе. Российские консультанты по профессиональным качествам ничуть не хуже, чем западные, однако те гораздо лучше работают самостоятельно, могут сами ставить себе задачи и их выполнять. Финансовый директор российского подразделения одной немецкой розничной компании — нашего клиента сказал мне: «В Германии ты даешь сотруднику задачу и забываешь о ней. А в России через некоторое время ты должен спросить, выполнена задача или нет, и, если тебе ответят ‘да’, ты должен сказать: ‘Покажи’».

Немаловажный фактор для международной консалтинговой компании — постоянная практика в английском языке. Когда я понял, что сотрудников очень тяжело мотивировать заниматься английским языком, я запретил электронные письма внутри компании на русском языке. Сотрудники стали использовать Skype или же начали включать клиентов в копию и писать на русском. Тогда я предпринял следующий шаг: все переговоры о повышении зарплаты в нашей компании теперь можно вести только на английском языке.

Участие западных консультантов ведет к тому, что наши консультанты имеют практику в английском, хотя, надо сказать, многие западные консультанты стремятся выучить русский. И их успехи в изучении русского языка я всегда привожу российским консультантам в пример.

При создании ERP-системы могут возникать уникальные практики, которые заказчик хотел бы сохранить у себя ради конкурентного преимущества, в то время как интегратор заинтересован в пополнении собственного портфеля лучших практик. Как разрешается этот конфликт и делится интеллектуальная собственность?

Ситуацию, которую вы описали, я не рассматриваю как конфликтную. У нас есть правило: если мы сделали у клиента проект, вся интеллектуальная собственность по этому проекту принадлежит клиенту. Вообще в компаниях розничной торговли, которые являются нашей основной специализацией, 80% бизнес-процессов похожи друг на друга. Предположим, однако, что мы внедряем преднастроенное решение novaRetail на базе SAP for Retail и требуется какая-то функциональность, которой нет в стандартных бизнес-процессах SAP и дополнительных настройках, входящих в novaRetail. Понятно, что на ее разработку нужен дополнительный бюджет. Если мы понимаем, что эта функциональность может быть интересна другим клиентам и ее стоит включить в novaRetail, мы делаем клиенту предложение: либо разделить расходы на ее доработку пополам и предоставить нам возможность включить ее в novaRetail, либо же оплатить расходы полностью и оставить ее в своем исключительном пользовании. У нас не было ни одного случая, чтобы клиент сказал: «Я хочу оставить это у себя». Мы всегда делили расходы, и благодаря этому novaRetail постоянно пополняется новыми бизнес-процессами.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF