1тсутствие скоординированных усилий по выработке терминологии создает проблемы, особенно заметные в таких стремительно развивающихся областях, как информационные технологии и теория управления. Когда же источником новых идей в таких областях становятся иностранные ученые, то полноценный анализ этих идей не всегда возможен без использования оригинальной терминологии. Относится это и к главной презентации форума «Инновационный подход Oracle к повышению эффективности управления».

Весной в  Journal of Performance Management была опубликована статья, вводящая понятие management excellence (ее российский офис корпорации предлагает переводить как «эффективность управления»). Достаточно полно эта концепция разъяснена в документе Management Excellence: How Tomorrow’s Leaders Will Get Ahead («Совершенство управления: как станут продвигаться вперед лидеры завтрашнего дня»), появившемся на сайте Oracle в сентябре. Авторы документа — старшие менеджеры Oracle: вице-президент по стратегии EPM (Enterprise Performance Management) Франк Бейтендейк и директор по стратегии EPM Томас Эстрайх.

Главная идея заключается в том, что за последние 10-20 лет усилия компаний развитых стран были сконцентированы на улучшении производственных процессов — того, что по-английски называется operations. (Следует отметить, что понятие «производство» шире английского manufacture; в частности, советская политэкономия относила торговлю к материальному производству.) Эти усилия, сопровождавшиеся внедрением соответствующих автоматизированных систем — ERP, CRM, SCM, дали свои плоды в виде достаточно высокой, близко к предельно возможной (для текущего уровня развития техники и технологий) эффективности указанных процессов. Такое состояние авторы документа именуют operational excellence.

Поскольку процессы оптимизированы у большинства компаний, то их общая эффективность, складывающаяся из экономической эффективности, скорости работы, а также качества товаров и услуг, более не является конкурентным преимуществом, она — лишь необходимое условие конкурентоспособности.

Следующий шаг — концентрация усилий уже не на процессах, но на отношениях, что должно помочь достичь management excellence.

Ключевым в определении management excellence является понятие «заинтересованной стороны» (stakeholder), которое переводчики ошибочно называют «акционеры и инвесторы».

Заинтересованные стороны — это все лица и организации, так или иначе причастные к деятельности компании: сотрудники, акционеры, инвесторы, партнеры, поставщики, потребители, общество, регуляторные органы. Соблюдение баланса интересов всех заинтересованных сторон как раз и приводит к заветному состоянию management excellence.

Что же для этого нужно? Компания, претендующая на достижение совершенства управления, должна быть проницательной (smart), обладать быстрой реакцией (agile) и быть сбалансированной по отношению к заинтересованным сторонам (aligned).

Проницательность выражается в как можно более глубоком и быстром анализе внутренней и внешней информации. Это позволяет быстро реагировать на изменения микро- и макроэкономической среды, своевременно регулируя объем и состав предлагаемых товаров и услуг, перестраивая процессы.

Сбалансированность интересов требуется, в частности, для согласованности действий всех участников цепочки создания добавленной стоимости.

По мнению Ричарда Румельта, профессора школы менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете, эффективный бизнес часто начинается с выявления изменения в среде существования компании, и извлечения выгод из этого изменения со всем возможным мастерством и быстротой. Как считают Бейтендейк и его коллеги, традиционные модели управления уделяют слишком много внимания тому, что происходит внутри компании, неадекватно отражая влияние внешней среды.

Они предлагают модель «совершенного управления» в развитие концепции, определяющей цепочку создания стоимости в параллель бизнес-процессам, автором которой является известный экономист Майкл Портер.

Эта модель, имеющая привлекательное название Strategy-to-Success («Стратегия успеха»), предполагает шесть этапов цикла деловой активности: изучение среды заинтересованных сторон; модельный анализ рынка; разработка модели бизнеса на основе стратегии; работа над бизнес-планом; собственно производство; анализ результатов, которыео учитываются при корректировке каждого из предшествующих пяти этапов.

На первом этапе корпоративная стратегия приводится в соответствие с интересами всех причастных компаний и лиц, что часто требует нахождения компромисса при попытке удовлетворить конфликтующие интересы. На этапе модельного анализа рынка, который включает выявление наиболее привлекательных и многообещающих возможностей для инвестирования, важное внимание уделяется анализу вероятности успеха новых инициатив.

Анализ спроса и конкурирующих предложений сочетается здесь с тщательным изучением потребительских характеристик собственных товаров и услуг, а также готовности взаимодействовать с разными категориями потребителей в разных географических регионах.

Этап разработки модели бизнеса включает конструирование бизнес-инфраструктуры, в том числе партнерской сети. Его целью является нахождение оптимальной конфигурации цепочки создания добавленной стоимости.

В разработке товарного портфеля, стратегий аутсорсинга, приобретений и финансирования важную роль играет сценарный анализ. Этап бизнес-планирования основан на традиционном цикле PDCA (Plan, Do, Check, Act) с тем лишь отличием, что здесь этот цикл выполняется с гораздо более высокой частотой.

Данный процесс требует наличия уверенных ответов на следующие вопросы: пропорциональна ли компенсация менеджеров их вкладу в достижение общих целей; согласуются ли стратегические цели с бюджетами и производственными планами; достижимы ли поставленные цели в условиях имеющихся ограничений, и если нет, то каким образом разрешаются противоречия; как в планах и бюджетах отражаются изменения на рынке и в деловой среде?

Собственно производство сопровождается постоянным анализом отклонений от поставленных целей, поиском причин этих отклонений и тенденций их изменений с целью выработки максимально релевантной реакции.

В зависимости от характера отклонений, в одних случаях реакция может заключаться в единичной корректировке хода обслуживания конкретного клиента, в других — это может быть правка бизнес-плана или даже пересмотр стратегии. Так, заказчику, раздосадованному задержкой поставки, можно в виде утешения увеличить кредит или предложить скидку (ведь иначе он может не только сократить объем закупок, но и уйти к конкуренту).

Наконец, целью этапа анализа результатов является извлечение знаний из предшествующего опыта, при этом показатели эффективности должны быть определены для каждого из этапов всего цикла деловой активности.

Собранные и обработанные данные, в том числе в форме приборных панелей и оценочных таблиц, доставляются всем заинтересованным сторонам, как внешним, так и внутренним. Получатели информации должны видеть, каков был их вклад в общее дело и в какой мере они выполнили поставленные задачи.

Как отмечают Бейтендейк и Эстрайх, многие организации уже используют элементы EPM в своей деятельности, однако пока элементы эти не соединены между собою. Между тем EPM в состоянии объединить процессы управленческой деятельности благодаря инструментам стратегического, финансового и предсказательного моделирования, что позволяет сочетать формулировку стратегических целей с их реализацией.

Достижение стратегических целей становится полнее благодаря согласованию процессов финансового и оперативного планирования и анализа.

Однако полноценная реализация возможностей EPM возможна лишь при охвате соответствующими инструментами всей организации и каждого ее члена, от совета директоров до стажера — так представляет Oracle концепцию EPM.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF