Компании, занимающиеся исследованиями в области ИТ, работают с двумя группами клиентов — технологическими вендорами, которые составляют круг «продавцов», и организациями, которым требуется совет при покупке технологий, то есть с «покупателями» (подробности см. «Анализируйте своих аналитиков»).
С точки зрения «продавцов»
Аналитики отрасли помогают производителям технологий решить, какие продукты продавать, как предлагать их на рынке и как выделиться на фоне других, расширить рынок и определить перспективные возможности продаж и развития рынка.
В этом отношении аналитики, особенно так называемые аналитики высшего уровня, оказывают фантастическое влияние на производителей и крайне важны для них. Компании, как крупные, так и мелкие, реализуют программы связи с аналитиками для того, чтобы держать аналитиков в курсе своих стратегий, часто предоставляя им доступ к информации за несколько месяцев до выпуска продуктов.
«С точки зрения производителей, нет более влиятельного сообщества, которое бы оказывало столь прямое воздействие на доходы, чем нужные отраслевые аналитики, — говорится в отчете Knowledge Capital Group (KCG), специализирующейся на стратегиях отношений с аналитиками. — К ним не только скорее всего обратятся, когда требуется составить список производителей при выборе технологий, но они также обладают уникальными возможностями поддержать или отвергнуть сделку простым ‘да’ или ‘нет’».
Производители платят исследовательским фирмам от 25 тыс. до нескольких миллионов долларов в год, в зависимости от вида исследования и рыночных данных, которые они покупают (общие или касающиеся конкретного клиента), частоты и активности работы аналитика и от того, какие консалтинговые сервисы для этого использовались.
С точки зрения «покупателя»
По оценкам KCG, организации из списка Global 2000 в среднем тратят на исследования для «покупателей» 300 тыс. долл. в год. За последние годы два лидера этого рынка, Gartner и Forrester Research, начали предлагать так называемые расценки с учетом ролей.
Прежде те, кто имел контракт, должны были сами разбираться в большом количестве данных и проводить своеобразное исследование для того, чтобы найти нужную информацию. Дункан Чаппл, управляющий директор консалтинговой компании Lighthouse Analyst Relations, называет это подходом «пожарного шланга», который каждому типу покупателя ИТ дает все, что тот может пожелать, но без какой-либо внутренней дифференциации.
Расценки с учетом ролей предлагают выдачу тех же самых данных, но организованных с учетом ролей в организации ИТ.
Расценки с учетом ролей увеличивают размер абонентской платы — в случае Gartner на несколько тысяч долларов, в результате чего, по некоторым данным, расходы в среднем достигают 23 тыс. долл. Но сторонники такого подхода оправдывают рост затрат, утверждая, что модели на базе ролей значительно облегчают покупателям ИТ поиск нужной им информации.
«Покупатели считают эти исследовательские услуги полезными, а увеличение расходов из-за увеличения цены оправданным», — пишет в отчете, опубликованном в октябре 2007 г., Луис Гарнетт, аналитик компании Outsell.
В случае Gartner человек, специализирующийся на бизнес-аналитике или безопасности, может подписаться только на те порталы Gartner, которые предоставляют доступ к нужным данным, исследованиям, сообществам и инструментальным пакетам. К инструментальным пакетам относятся статьи, описывающие механизмы, наилучшие практические решения, методологии оценки и исследования на конкретном примере. Годовые контракты, по некоторым данным, стоят от 20 до 50 тыс. долл., в зависимости от уровня участия аналитика (см. «Право на интеллект эксперта»).
По своей природе небольшие исследовательские фирмы специализируются на конкретных вертикальных рынках, и их структура формирования цен в определенной степени представляет собой вариант ролевых расценок. Такие фирмы, как Tower Group и Celent, дают технологические консультации специально для компаний, работающих на рынке финансовых сервисов.