30 октября прошла вторая организованная агентством маркетинговых коммуникаций OSP-Con конференция по проблемам аутсорсинга — «Практика аутсорсинга на рынке ИКТ».

Результатом прошлогодней, первой конференции было признание того, что аутсорсинговая модель сопровождения информационных и телекоммуникационных технологий является перспективной. Однако рынок пока нельзя считать развитым, несмотря на то что количество аутсорсинговых проектов неуклонно растет. Сегодня можно встретить проекты аутсорсинга не только ИТ-инфраструктуры, распространенные ранее, но и информационной безопасности, ИТ-персонала. К аутсорсингу бизнес-процессов компании пока подходят с большой осторожностью. Российское представительство HP, по словам Сергея Рассказова, директора департамента аутсорсинга и технической поддержки, старается брать на аутсорсинг те процессы, которые тесно связаны с ИТ, где есть возможность через трансформацию технологий, используя экспертизу, реально изменить что-либо для бизнеса заказчика. По оценкам ITG Group, которую представлял генеральный директор Валерий Гущин, к 2010 году количество работ, связанных с обслуживанием ИТ-инфраструктуры, снизится с 60 до 40% в общем объеме услуг, оказываемых ИТ-компаниями. При этом будут развиваться такие направления аутсорсинга, как управление информацией, процессами, отношениями с поставщиками и потребителями, управление ресурсами.

Эксперты отмечают, что сегодня инициатива по переходу на аутсорсинг в основном принадлежит потребителям услуг, и именно они определяют востребованный платежеспособный спрос. При этом на рынке доминирует модель выборочного аутсорсинга, когда на аутсорсинг передаются отдельные процессы, например управление центром обработки данных.

При формировании условий договоров возникает ряд проблем. В первую очередь они касаются разграничения ответственности и наличия у заказчика стандартных процедур и процессов или необходимости предварительной их стандартизации и сертификации. Переход на аутсорсинг будет тем легче, чем более стандартизирована инфраструктура в целом, кроме того, только стандартизированные процессы следует передавать «на сторону».

Далее необходимо заключить соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), сформулировав требования к соответствующим процедурам, то есть подготовить комплект договорной документации. При выборе компании и набора услуг заказчики должны учитывать, что на рынке пока не установился единый язык — нужно выяснять подробно, что кроется под тем или иным названием. Это поможет оценить стоимость услуг, причем нужно быть готовым к тому, что данных по рынку мало, и обосновывать стоимость придется самостоятельно.

Эксперты считают, что для того, чтобы учесть все нюансы — выбрать модель аутсорсинга, сформулировать требования, оценить стоимость услуг, договориться с поставщиком, — заказчику необходимо прибегнуть к услугам третьей стороны, которая позволила бы согласовать его потребности с возможностями поставщика. Это особенно важно, так как стороны преследуют разные цели.

По мнению Сергея Македонского, генерального директора аналитического агентства In4Media.ru, настраиваться нужно на длительные взаимоотношения с поставщиком, а не на получение сиюминутных выгод, то есть аутсорсинг может быть только стратегическим. Не стоит забывать, что эти контракты представляют большой риск не только для компаний, но и для аутсорсеров. Срок окупаемости аутсорсингового проекта, например, по передаче эксплуатации ЦОД «М.Видео» компании Jet Infosystems, составляет три — три с половиной года года, и, если заказчик решит перейти от одного поставщика к другому, потери понесут обе стороны. Поэтому на поддержку взаимоотношений необходимо выделять дополнительные средства, и они должны составлять около 10% стоимости проекта.

В связи с реализацией аутсорсингового проекта заказчиков, как правило, волнуют два аспекта — обеспечение информационной безопасности и экономическая эффективность. Снижения затрат обычно не происходит, так как при расчете ТСО начинают учитывать все затраты, в том числе косвенные, которые могли ранее не учитываться. Поэтому с этой точки зрения аутсорсинг следует рассматривать не как способ сократить затраты, а как способ эффективно трансформировать бизнес, расставить приоритеты, и за счет выведения ИТ на новый уровень предоставить бизнесу новые возможности.

«Экономическая эффективность не означает удешевление, — отметил Алексей Сивидов, заместитель генерального директора IBS Datafort, — и стоимость услуг со временем не может падать, так как стоимость ресурсов, в том числе человеческих, непрерывно растет».

«Для компании, в которой работает всего 50 человек и их обслуживает один ИТ-специалист, переход на аутсорсинг будет явно невыгоден, — полагает Рассказов. — Но чем больше компания, тем больше эффект от применения передовых технологий, которые подразумеваются при аутсорсинге. Например, при объединении нескольких дата-центров с переходом на удаленное управление выгоды от аутсорсинга могут исчисляться многими миллионами».

С технической точки зрения обеспечение информационной безопасности не составляет труда, а организационные проблемы одинаковы что для внутренней поддержки, что для аутсорсинга, причем для последнего их даже меньше. Есть аутсорсинг информационной безопасности и специализированные компании, которые этим занимаются.


Проблемы и решения

Активное развитие рынка сдерживается несколькими факторами. И первый из них — несовершенство законодательства, где отсутствует понятие «аутсорсинг», и это никого не сдерживает до тех пор, пока не приходится разрешать спор в судебном порядке. Получается, что деньги берутся за услуги, которые в законодательстве не прописаны, и вследствие этого возникает множественность толкования. Контракты неудобно проводить через финансовые службы и бухгалтерию. Для обозначения аутсорсинга, лизинга, аутстаффинга персонала в налоговом законодательстве используется один термин — «предоставление и использование временного вспомогательного и основного персонала». В систему защиты прав потребителя аутсорсинговая схема сегодня не включена, заказчик детально не защищен. Не защищен и поставщик от штрафов, превышающих его возможности. Необходимо формирование соответствующего правового поля.

Снизить риски контрактов могло бы страхование, поэтому нужны специализированные страховые продукты, которые позволили бы защитить как поставщика, так и заказчика. Например, телекоммуникационные операторы не дают гарантий бесперебойной работы, и получается, что при передаче процессов на удаленное управление риск просто перекладывается на аутсорсера.

Взять на себя решение этих системных задач обещает образуемая Ассоциация стратегического аутсорсинга; в ее функции будет также входить создание независимого центра компетенции, который бы накапливал лучшую практику и аналитическую информацию по исследованиям в этой области с целью помощи заказчику. Кроме того, на нее возлагается обеспечение партнерских взаимоотношений поставщиков, специализирующихся на разных видах услуг, что позволит придерживаться комплексного подхода к организации аутсорсинга.

Установление партнерских отношений между компаниями, оказывающими аутсорсинговые услуги, необходимо и для обслуживания территориально распределенных компаний. Заключение договора с субподрядчиками в регионах позволит решить данную проблему, при этом клиент получит единую точку входа, а обслуживать его будут партнеры. Однако, по признанию поставщиков услуг, найти в регионах специалистов нужной квалификации достаточно сложно.

Переход на аутсорсинг позволяет отчасти решить кадровую проблему: не секрет, что на рынке наблюдается нехватка профессионалов.

«При этом нужно отметить, что коэффициент рентабельности привлечения персонала выше коэффициента рентабельности внедрения систем», — полагает Марина Тарнопольская, директор рекрутингового «Агентства Контакт». Поэтому на первое место выходит необходимость не столько привлечь, сколько удержать персонал. Для удержания кадров важны причастность человека к бизнесу, возможность пройти дополнительное обучение и повысить уровень своей квалификации, социальный пакет.

Если же нужно привлечь дополнительный персонал только на время реализации проекта, можно использовать лизинг или аутстаффинг персонала, которые позволяют снять дополнительную нагрузку с бизнеса, освобождая компанию от решения кадровых вопросов, начисления зарплаты, подготовки отчетов в налоговые органы, уменьшая при этом налогооблагаемую прибыль. Доля ИТ-компаний среди всех использующих аутсорсинг персонала, по словам Тарнопольской, составляет около 10%.

Решение всех проблем должно способствовать достижению основной цели аутсорсинга — улучшить основные параметры деятельности предприятия, поэтому его эффективность проявляется в значениях этих параметров.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями