«У вас в организациях собирается очень много данных. Может быть, стоит научиться лучше их использовать?» — обратился к участникам конференции «Business Intelligence: всеобъемлющая аналитика как неотъемлемая часть бизнес–процессов» Том Вавра, директор по программам исследований в области программного обеспечения IDC CEMA.
Что такое BI
Существует огромное количество определений понятия «бизнес-аналитика» (Business Intelligence, BI), что иногда порождает серьезные терминологические споры. По определению IDC, «бизнес-аналитика — это набор инструментов и пакетных приложений, необходимых для отслеживания, анализа, моделирования и предоставления информации, которая необходима для принятия решений». Вавра подчеркнул: необходимо проводить различие между информацией и данными. Данные, которые содержатся в информационных системах, абсолютно бесполезны, пока не будут превращены в информацию. Поэтому полноценное BI-решение должно содержать как инструменты хранения данных, например хранилища, так и инструменты их трансформации в информацию.
Общий объем мирового рынка BI-решений в 2006 году составил около 28 млрд. долл., прирост по отношению к 2005 году — почти 11%.
Идеи, связанные с BI, были сформулированы в середине 70-х годов, когда впервые возникла задача получения отчетности; с использованием мэйнфреймов стали проводить статистический анализ и генерировать отчетность в масштабах предприятия. В начале 90-х компании активно взялись за строительство хранилищ данных. В связи с появлением новых технологий, в том числе архитектуры «клиент-сервер» и Web-решений, круг задач BI существенно расширился. Стало понятно, что каждый пользователь, если дать ему нормальный инструментарий, может генерировать хорошие отчеты. По мнению аналитиков IDC, сейчас мы находимся на пороге эпохи «всепроникающей бизнес-аналитики» (Pervasive BI, PBI). Многие компании уже развернули полноценные BI-продукты, поняв, какую информацию они могут получить при помощи этих систем и каково будет качество решений, принимаемых на основе этой информации. Однако внедрение PBI порождает новые проблемы; к примеру, требуется интегрировать данные из различных источников, необходим более тщательный подход к определению прав доступа в зависимости от роли сотрудника. Очень серьезной является задача интеграции тех или иных прикладных решений с бизнес–процессами.
Секрет успеха внедрения BI
Как отметил Вавра, следует сначала понять потребности бизнес-подразделений, а лишь потом разворачивать BI-решение — иначе неизвестно, что требуется узнать и какие данные для этого нужны. Кроме того, пользователи не станут работать со средствами BI, если не будут осведомлены, что руководство интересуется результатами их применения. А если сотрудникам бизнес-подразделений непонятно, зачем нужен проект внедрения BI, то у них не будет сильного желания участвовать в нем, и все усилия ИТ-специалистов окажутся напрасными. Качество внедряемых технологий еще не обеспечивает успех проекта, если нет хорошего плана внедрения. Если же становится известно, что «двигателем» проекта внедрения является, скажем, генеральный директор, то проект очень быстро попадает в верхние строки списка приоритетов каждого сотрудника. Кроме того, наличие заинтересованности со стороны топ-менеджеров обеспечивает проект необходимым количеством ресурсов.
С точки зрения Вавры, проект по внедрению «слишком комплексного» решения, охватывающего сразу все стороны жизни бизнеса, обречен на провал. Процесс внедрения должен быть циклическим, эволюционным. Нужно начинать с малого — окружающая среда бизнеса меняется очень часто, и не следует выстраивать слишком жесткую среду ИТ-поддержки. Система должна быть готова к изменениям в любой момент. Важно также определить базовый набор ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI), по которым будет осуществляться определение эффективности системы. Также важно достижение баланса между интересами ИТ-подразделения и пользователями. Если «перевес» будет за ИТ-подразделением, то, поскольку его специалисты могут не понимать задачи бизнеса в достаточном объеме, итоговое решение, несмотря на техническую красоту, не будет удовлетворять потребностям бизнеса. Если же все будет подгоняться под интересы бизнес-подразделений, то, скорее всего, решение получится ущербным в техническом отношении, будет не хватать важных интерфейсов, масштабируемость будет недостаточной и т.д.
Необходимо учитывать специфику пользователей. Типов пользователей может быть много; Вавра выделил «аналитиков» и «операционистов». Первые могут ждать результатов проекта дольше, поскольку лучше понимают сложность поставленной задачи. Им прежде всего нужна историческая информация, и они не столь требовательны к интерфейсам.
С другой стороны, операционные работники, которые, может быть, редко пользуются компьютером или вообще раньше к нему не подходили, требуют более дружественных интерфейсов и нуждаются в информации о текущем положении дел.
Надо учитывать и многие дргуие факторы — сколько пользователей одновременно будет работать в системе, какова может быть максимальная задержка предоставления результата, необходима ли поддержка режима реального времени и т.д.
Российский опыт
Многие ведущие отечественные компании уже используют BI-решения и готовы к восприятию концепции всепроникающей бизнес-аналитики. В частности, Кирилл Лядов, вице-президент «Альфа–банка», продемонстрировал, как бизнес совместно с ИТ-подразделением может поддерживать процесс обеспечения качества данных. Бизнес проводит анализ и определяет круг проблем, подлежащих решению, а также формирует критерии качества и ставит задачу на доработку систем.
После этого бизнес разрабатывает отчетные формы и регламенты и осуществляет мониторинг деятельности ИТ-подразделения, которое создает и тестирует механизмы отчетности в информационной системе. Затем осуществляется внедрение инновации, сопровождаемое тестированием отчетов и доработок в бизнес-подразделениях совместно с ИТ-сотрудниками.
В дальнейшем бизнес анализирует качество данных с помощью отчетов, ищет источники ошибок и исправляет их.
Бизнес компании «ВымпелКом» ориентирован на клиентов, а потому удачная система управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) — ключевой ИТ-инструмент.
Виктор Булгаков, руководитель департамента управленческой информации ОАО «ВымпелКом», поделился своими наблюдениями о распределении аналитических запросов на различных этапах внедрения аналитической CRM-системы.
По мнению Булгакова, на завершающем этапе — этапе «интерактивного маркетинга» существенная доля запросов к системе приходится на запросы, связанные с ситуационным принятием решений, на «добычу данных» (data mining), OLAP и интуитивные специализированные процедуры (ad-hoc). В то же время доля обычной отчетности не возрастает. ROI проекта внедрения этой технологии в его компании составил порядка 65%, а срок окупаемости проекта — три года.
Ключевыми факторами успеха, по мнению Булгакова, явились мотивированные бизнес-заказчики, ориентация на клиента и бизнес-потребности компании, налаженное управление ожиданиями, а также адекватная команда внедрения, поддержки и развития.