Джесси Поул: «Нашим главным ‘плацдармом’ по-прежнему остается Индия. Большинство из сотрудников работают в Индии. Мы хотим стать международным системным интегратором, так что с учетом этой цели национальность не имеет большого значения. Но наша культура по-прежнему определяется тем, что мы находимся в Индии»Конкуренция на рынке ИТ-услуг сейчас как никогда высока, и каждый крупный игрок стремится выделиться на фоне своих соперников на международном рынке. Индийская компания Wipro с оборотом в 3,4 млрд. долл. и 72 тыс. сотрудников, достаточно известна. Однако проведенный Wipro опрос показал, что брэнд компании известен всего 50% западных потребителей ИТ-услуг, при том что о IBM и Accenture знают все без исключения. Джесси Поул, занявшая пост директора Wipro по маркетингу в 2005 году, работает над тем, чтобы добиться узнаваемости компании на международном рынке. За последние десять лет Поул руководила маркетингом таких индийских компаний, как iGate и Infosys, а также работала в Ogilvy & Mather Advertising. Поул ответила на вопросы старшего редактора CIO.com Стефани Овербай.

Какую именно информацию о Wipro вы стремитесь донести до руководителей ИТ-отделов?

Мы работаем над тем, чтобы наш брэнд стал узнаваем на Западе. Это вызвано необходимостью выделиться среди конкурентов. Раньше мы могли бы заявить, что предлагаем офшорные услуги в Индии. Но сейчас у всех есть разработчики в Индии, поэтому мы должны понять, что именно отличает нас не только от Infosys и TCS, но и от Accenture и IBM. Одна из вещей, отличающих Wipro, — это то, что последние девять лет в компании существует совет по инновациям. Любой сотрудник может сказать «у меня есть превосходная идея» и может надеяться на финансирование ее разработки.

Wipro — один из немногих поставщиков ИТ-услуг, которые ориентируются на доход от инноваций. Мы ставим себе целью добиться к 2009 году показателя в 10%; в текущем финансовом году 7,5% наших доходов будет получено от инноваций.

Еще один момент связан с тем, что треть нашего дохода от ИТ-услуг поступает от аутсорсинга исследований и разработки.

Если все это объединить, становится понятен смысл лозунга, с которым мы выступаем — «Прикладные инновации».

Но вызывают ли эти идеи у кого-нибудь интерес? Сложилось так, что поставщики ИТ-услуг не задумываются об инновациях. Они ориентируются главным образом на процессы, особое значение придавая качеству и экономии.

Вы правы. Раньше мы были известны своим качеством и надежностью. Но качество и надежность больше не являются отличительными особенностями. Это нечто само собой разумеющееся. Когда вы обращаетесь к индийскому поставщику услуг, то рассчитываете получить такое же качество при чуть более низких затратах. Это не подвергается сомнению. Вопрос в том, что вы предлагаете помимо качества и снижения издержек.

И что же вы имеете в виду под «прикладными инновациями»?

Это не просто инновации. Это инновационные возможности для клиентов снизить издержки, либо сократить время выпуска продукта, либо увеличить надежность.

К примеру, Wipro инвестирует в создание методик поддержки качества программного обеспечения, таких как экономичная разработка программного обеспечения (применение принципов и практических методов «экономичного производства», или lean manufacturing, к разработке программного обеспечения) и Six Sigma. Однако раньше никто не демонстрировал, в чем реально состоит преимущество. Мы же можем сказать, что по результатам выполнения около 600 проектов видим снижение средней продолжительности цикла разработки на 20-30%. Поэтому мы можем уверенно заявлять, когда делимся этой инновацией с заказчиком, сколько именно он может сэкономить.

Также мы можем говорить об инновациях применительно к модели доставки услуг. Для одного из наших клиентов мы организовали офшорный офис директора по технологиям, чтобы помочь ему внедрять технологические изменения.

Мы заблаговременно начали инвестировать в Linux для сотовых телефонов, поэтому, когда рынок созрел, смогли предоставить своим клиентам соответствующие решения.

Мы организовали консультационный совет по прикладным инновациям, куда вошли десять ИТ-директоров из компаний, являющихся нашими клиентами. Мы рассчитываем получать от них своего рода обратную связь по нашей стратегии в области инноваций.

Потребители ИТ-услуг не удовлетворены уровнем инновационности, который предлагают их подрядчики, ведущие аутсорсинг. Почему такое внимание уделяется инновациям?

Действительно, очень немногие получают то, на что рассчитывали. Имеющийся потенциал отличает нас от других индийских компаний, которые говорят только о снижении издержек или о качестве.

Наши доходы продолжают расти на 30% в год при очень широком спектре источников доходов, и мы намерены предлагать полный комплекс услуг. Но клиент может задаться вопросом, почему он должен воспользоваться нашими услугами, отказавшись от услуг своего обычного производителя. Сейчас мы конкурируем не только в том, насколько хорошо мы сделаем что-то, а в том, насколько инновационными будут эти решения и насколько точно мы сможем количественно оценить эти преимущества.

У ИТ-руководителей, планирующих воспользоваться услугами аутсорсинга в Индии, вызывают опасения три вещи: увеличение зарплат, текучесть кадров и укрепление рупии. Что вы можете сказать по этому поводу?

Увеличение расходов в Индии не столь критично. Расходы всегда растут, и мы компенсируем этот рост за счет увеличения производительности. У нас есть большой опыт снижения такого риска. Этому также способствует активное использование автоматизации. Как только вы что-то автоматизировали, вам больше не нужно столько рабочих рук.

Мы многое делаем для того, чтобы снизить текучесть. Мы даем возможность получить более высокое образование, принимаем на работу сотрудников, имеющих среднее образование, и платим за их обучение инженерным специальностям. У нас очень гибкая кадровая политика, которая предусматривают различные льготы. Текучесть кадров в Wipro составляет 13-17%, в то время как, к примеру, у наших американских конкурентов этот показатель в среднем равен 21%.

Укрепление рупии, по-видимому, будет продолжаться. Мы стремимся компенсировать это, и одно из решений — международная диверсификация нашего бизнеса.

Судя по всему, Wipro стремится охватить всю карту мира. Вы объявили о создании центров разработки в Монтерейе, Мехико и Атланте. Вы создали совместное предприятие по аутсорсингу в Саудовской Аравии и недавно анонсировали планы начать работу в Египте. Что определяет стратегию глобализации Wipro?

Есть три вида регионов, в которых мы бы хотели работать. Первый — развивающиеся рынки наподобие Индии и Ближнего Востока. В Дубае и Саудовской Аравии, к примеру, нет компаний, которые были бы монополистами, и мы здесь имеем давние связи. Нас также интересуют развитые страны — Япония, Германия и Франция, где рынок аутсорсинга пока не очень активен. Третья группа — это такие рынки, как Канада и Мексика.

Если же говорить о том, почему мы открываем конкретные центры разработки, то иногда это делается исключительно для того, чтобы получить доступ к опыту в определенной области. Мы сделали несколько приобретений в Австрии и в Финляндии, поскольку мы много занимаемся беспроводной связью.

Еще одна причина, по которой мы можем открыть конкретный центр, — соображения близости. Нас интересуют места, где мы можем оказаться ближе к клиентам, места с хорошей системой образования и без заоблачных цен. По мере того как спектр нашего бизнеса меняется, нам необходимо больше контактов с клиентами. Вот почему мы открыли центр в Атланте и хотим это сделать еще в двух городах США. Мы растем здесь очень быстро: в США у нас уже работает более 8 тыс. сотрудников. У нас есть представительство в Португалии, поскольку здесь более дешевый центр для обслуживания рынка ЕС и он ориентирован на розничные продажи.

Есть и третья причина, по которой мы можем прийти в конкретный регион, — просто клиенты хотят, чтобы мы здесь работали. Мы открываем центр в Мексике, поскольку здесь находятся наши клиенты.

Каким образом покупка американской компании Infocrossing, специализирующейся на управлении инфраструктурой, согласуется с вашей стратегией диверсификации?

Это позволило нам организовать центры обработки данных в Соединенных Штатах. Клиенты, работающие на определенных вертикальных рынках (например, в здравоохранении), подчиняются требованиям законодательства, согласно которым их данные должны оставаться на территории страны. Покупка компании Infocrossing позволила сделать так, чтобы данные оставались в США.

Большинство индийских производителей не хотят инвестировать в крупные активы, такие как центры обработки данных, или в американских специалистов, поскольку это снижает их норму прибыли. Почему вы решились на эти инвестиции?

Среди индийских компаний мы — крупнейший поставщик услуг управления инфраструктурой. Да и Infocrossing — это не самое ресурсоемкое приобретение. Эта компания, как правило, сама не приобретает активы: она управляют ими из своих центров обработки данных, но эти активы ей не принадлежат. Это также помогло нам реинвестировать средства, получаемые от аутсорсинга инфраструктуры, поскольку наши доходы от этого вида деятельности увеличиваются на 70% в год.

Еще одна возможность, которую мы приобрели с покупкой Infocrossing, связана с поддержкой мэйнфреймов; что очень важно для многих наших клиентов в США и в Индии.

Что же касается вопроса о том, почему мы покупаем, а многие наши конкуренты — нет, то, имея в своем портфеле пробелы, и мы хотим их восполнить, чтобы стать компанией, предлагающей комплексные решения. В прошлом году мы купили поставщика телекоммуникационных услуг. Мы приобрели компанию, специализирующуюся на автоматизированном проектировании, поскольку работаем в автомобильной отрасли, GM — один из наших клиентов. Мы хотим стать международным системным интегратором.

Большинство международных поставщиков услуг аутсорсинга делают ставку на Китай. Как в Wipro относятся к той роли, которую Китай играет на рынке аутсорсинга?

Мы более сдержанны в отношении Китая. Мы открыли здесь центр, но сейчас в нем не очень много сотрудников. Уровень заработной платы в Индии и в Китае примерно одинаков. Но с точки зрения зрелости ИТ Китай пока отстает от Индии. Они догоняют, они активно учат английский. Но в Китае мы придерживаемся стратегии, ориентированной на клиента. Мы здесь ради клиентов, которые хотят, чтобы мы работали в этой стране.

Недавно в BusinessWeek была опубликована статья, в которой утверждалось, что IBM стала лидером по обслуживанию местного индийского рынка ИТ-услуг, в то время как индийские компании основную ставку делают на внешний рынок…

Мы не согласны с оценкой, изложенной в этой статье. Компания Wipro всегда находилась в Индии. Wipro вышла на рынок технологий как производитель оборудования, обслуживающий международный рынок. Мы стали аутсорсинговой компанией, обслуживающей индийский, а затем и международный рынок. Но мы по-прежнему остаемся одним из крупнейших игроков внутреннего рынка. В этом году от аутсорсинга в Индии мы получим доход в размере 800-900 млн. долл. Wipro работает в Индии на рынке потребительских услуг, не связанных с информационными технологиями. Мы остаемся приверженцами индийского рынка, занимая здесь очень серьезные позиции в сегментах инфраструктуры, ИТ-услуг и консалтинга.

Насколько дороже нанимать, скажем, американских специалистов в Атланте, чем пригласить иностранца?

Это может оказаться значительно дороже, но все зависит от того, какую работу такой специалист выполняет. Клиенты готовы платить дороже за то, чтобы определенная работа выполнялась в их стране. Речь идет не только о зарплате. Если добавить сюда расходы на передислокацию, то может получиться примерно одинаково. При создании новых центров мы будем в основном приглашать на работу граждан тех стран, где эти центры находятся. В Атланте, к примеру, будут работать только американцы. Мы планируем приглашать специалистов на временную работу для консультаций. Мы хотим защитить ветеранов отрасли, поскольку они обладают высочайшей квалификацией и имеют прекрасное представление о профессиональной этике. Мы также приглашаем специалистов из местных университетов.

Мы работаем с колледжами в США, убеждая их изменить свои учебные программы таким образом, чтобы их выпускники были более подготовлены к работе в отрасли. Мы сотрудничаем с образовательными учреждениями в Атланте, как делаем это в Индии, поскольку существует разница между тем, чему учат студентов, и тем, что нужно нам. Поэтому мы предлагаем программу, в рамках которой они могут выполнять для нас проекты на последнем курсе, благодаря чему они быстрее осваиваются, когда приходят к нам на работу. Очень важно, чтобы программы университетов были в большей степени ориентированы на потребности отрасли. В этому году мы приняли на работу 15 тыс. новых сотрудников.

Не считаете ли вы, что корпоративная культура Wipro меняется по мере того, как компания расширяет свое присутствие на международном рынке?

Нашим главным «плацдармом» по-прежнему остается Индия. Большинство (примерно 60 тыс.) из 72 тыс. наших сотрудников работают в Индии. Мы хотим стать международным системным интегратором, так что с учетом этой цели национальность не имеет большого значения. Но наша культура по-прежнему определяется тем, что мы находимся в Индии. Вообще говоря, мы очень технически ориентированная компания. Инженерия в генах всех наших сотрудников. Кроме того, мы с большим пиететом относимся к обучению. Мы ввели учебную программу, в рамках которой приглашаем специалистов со всего мира в Индию на шесть недель. Мы заинтересованы в обучении и ассимиляции, вкладываем в это средства, и наша культура будет развиваться с учетом того, что мы работаем на международном рынке.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями