«Директор информационной службы»

В ожидании завершения реструктуризации «ЕЭС России» ИТ-департаментам энергетических компаний следует выработать модель отношений с бизнесом

С момента начала реструктуризации РАО «ЕЭС России» существенно изменились задачи ИТ в электроэнергетике. Три года назад основная задача состояла в обеспечении эффективной поддержки пользователей и систем, а сегодня ИТ-департаменты занимаются проблемами выбора модели взаимодействия с бизнесомСогласно плану реструктуризации РАО «ЕЭС России», на его базе будут созданы компании разных типов — генерирующие, передающие, сбытовые и сервисные, существенно отличающиеся друг от друга по видам деятельности и, как следствие, по финансовым возможностям. И основная проблема для ИТ-руководителей новых структур состоит в том, чтобы определиться, как их подразделения будут взаимодействовать с основным бизнесом — останутся ли они сервисными, перейдут ли к модели аутсорсинга или остановятся на каком-либо смешанном варианте. Эти вопросы обсуждались на всероссийской отраслевой конференции «Передовые информационные технологии — основа успешного развития энергопредприятия», организованной ГВЦ Энергетики для руководителей ИТ-служб дочерних и зависимых обществ РАО.

С момента начала реструктуризации существенно изменились задачи ИТ в электроэнергетике. Три года назад основная задача состояла в обеспечении эффективной поддержки пользователей и систем, а сегодня ИТ-департаменты занимаются проблемами выбора модели взаимодействия с бизнесом. Если в 2003-2004 годах на инновации приходилось менее 20% затрат, то сегодня ситуация иная.

«Мы перешли в фазу инноваций, — считает Евгений Аксенов, генеральный директор ГВЦ. — Но инновации требуют впоследствии поддержки и эксплуатации. Если ничего не менять, то мы вернемся к ситуации, имевшей место три-четыре года назад».

Ранее в отрасли превалировал так называемый инсорсинг, при котором бизнес воспринимает ИТ-службу в качестве сервисного подразделения, не интересуясь, как этот сервис устроен. В нынешних условиях каждое предприятие должно ответить на вопрос, оставить ли все по-прежнему или воспринимать ИТ-услуги как бизнес и соответственно выстраивать отношения с бизнес-подразделениями, то есть перейти к аутсорсингу. Когда ИТ-отдел — это отдельный бизнес, а не просто обеспечивающее подразделение, становится важно, что и как функционирует. При инсорсинге заботятся о затратах, освоении бюджета, а при аутсорсинге — о диверсификации клиентского портфеля, о капитализации, стоимости бизнеса.

«Да, в аутсорсинге огромное количество рисков, и самая большая проблема — как этими рисками управлять, — считает Аксенов. — Этому можно и нужно учиться, ведь аутсорсинг уже занял устойчивые позиции на российском рынке».

В течение года запланирован вывод целого ряда компаний энергетического комплекса на IPO. ИТ-службы, перейдя к аутсорсингу, могут существенно повысить стоимость этих компаний.

В ходе реорганизации РАО многие компании начинают «с чистого листа»: у них формируется система управления, запускаются технологические и бизнес-проекты, планируется строительство новых энергомощностей, развитие электросетевой инфраструктуры. А следовательно, на вновь построенных объектах нужно будет внедрять АСУТП.

«Уже к концу 2007 года количество ‘быстрых’ проектов значительно возрастет, — предсказывает Павел Плахотный, исполнительный директор компании БЕ-1 РАО «ЕЭС России». — Новые владельцы, придя в компанию, обычно в течение первых двух-трех месяцев меняют руководство, а затем полгода ищут решения проблем, в том числе с помощью ИТ».

Между тем, по мнению Плахотного, на внедрение серьезных систем необходимо два-три года; к примеру, внедрить систему поддержки принятия решений за полгода не представляется возможным.

Основные проблемы в регионах связаны с отсутствием достаточного количества квалифицированных кадров как у энергокомпаний, так и у подрядчиков. Поэтому многие считают, что необходимо создавать свои центры компетенции, обучать специалистов, вкладываться в НИОКР. При этом, поскольку обслуживания пользователей все же не избежать, в самой компании целесообразно держать функциональные подразделения и службу заказчика, а администрирование систем и разработку отдавать на аутсорсинг.

Происходящие в отрасли процессы хорошо прослеживаются на примере Волжской ТГК — территориально распределенной компании, занимающей второе место по установленной мощности вслед за Мосэнерго. В состав компании входят ТЭЦ, ГРЭС, котельные, тепловые сети, сбытовые подразделения и некоторые сервисные подразделения. Обследование состояния ИТ показало, что в компаниях очень разный уровень развития, особенно в системах резервного копирования и сетях передачи данных — каналы связи либо отсутствовали, либо имелась радиорелейная связь.

Необходимо было унифицировать и модернизировать всю ИТ-инфраструктуру. Повышение прозрачности бизнеса за счет создания единого информационного пространства, унификация и структурирование бизнес-процессов, централизация управления потребовали в первую очередь наладить современную коммуникационную инфраструктуру, основанную на волоконно-оптических линиях связи.

Как поделился опытом Павел Некипелов, начальник управления ИТ Волжской ТГК, для решения всего круга задач были разработаны единая концепция управления ИТ-проектами, единая техническая политика, схема согласования затрат в сфере ИТ. Все допускающие централизацию договоры на поставку программных продуктов и сопровождение были централизованы, утверждена стратегия ИТ-развития на пять лет вперед, согласно которой вся разработка программного обеспечения и сопровождение систем ведется сторонними компаниями.

Ключевой вопрос связан с тем, где должна проходить граница аутсорсинга. В энергетике, как и в других отраслях, граница работ, выполняемых ИТ-подразделением и аутсорсером, определяется спецификой бизнеса. Существуют функции, которые ни один аутсорсер не может охватить, или отдача которых приведет к снижению технологической безопасности систем. Так, высказывается мнение, что на обслуживание невозможно отдать специализированную ВЧ-связь, так как она отсутствует у обычных операторов; релейную защиту и автоматику, так как вендоры и консультанты предлагают в первую очередь все это поменять; телеметрические комплексы, а также системы учета. Обслуживание офисной техники, включая ПК, можно отдать на аутсорсинг, но ввиду того, что созданные в энергетике компании территориально распределены, такой подход неприемлем для обслуживания производственных участков с парой компьютеров, что особенно характерно для сетевых или сбытовых компаний. В этом случае взаимодействие с подрядчиком усложняется — аутсорсинг хорош для крупных населенных пунктов, где есть представительство подрядчика.

Обслуживание специализированных систем тоже не рекомендуется отдавать на аутсорсинг. Однако можно было бы организовать внутренний, отраслевой аутсорсинг, перераспределив функции по обслуживанию этих систем между компаниями путем создания специальных подразделений, центров компетенции с целью принятия функций по накоплению опыта и обслуживанию специализированных систем на себя. Эти подразделения затем могли бы оказывать услуги другим компаниям отрасли.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями