В Landata уверены: проектному дистрибьютору необходимо создавать вокруг себя партнерскую экосистему
В очередной, шестой бизнес-олимпиаде Landata приняли участие ведущие вендоры дистрибьюторской компании, а также представители более сотни ее партнеров.
Всего у Landata 19 вендоров, причем среди них нет ни одного «розничного», компания не поддалась общему увлечению дистрибуцией комплектующих. Не будет их и в дальнейшем — этому дистрибьютору, по словам генерального директора Landata Евгения Лачкова, нужны не «лидеры рынка», а вендоры, способные приносить деньги и укладывающиеся в рамки концепции развития.
Концепцию эту Лачков обрисовал так: «Мы пытаемся понять, что будет нужно дилерам, раньше их учимся делать это и продаем партнерам свои умения. Постепенно они учатся этому сами, но к тому времени мы умеем делать что-то еще, за что они готовы платить деньги».
Понятно, что «получать деньги за знания» можно, работая далеко не с каждым вендором. Кроме того, для работы в рамках такой концепции дистрибьюторской компании необходимо уметь «предсказывать», что именно будет пользоваться спросом в среднесрочной перспективе. И не покупаться на «мифы», то есть на разговоры о скором росте некоторых рынков, которые ведутся исключительно из маркетинговых соображений.
Впрочем, некоторые мифы со временем становятся реальностью: пять лет назад разговоры о перспективности бизнеса на продаже решений для центров обработки вызовов были лишь благими пожеланиями, года два назад появились сообщения о реальных внедрениях, а осенью прошлого года спрос на соответствующие решения стал сколько-нибудь массовым. Аналогично, по мнению Лачкова, сейчас, несмотря на популярность темы, рынка малых и средних предприятий в России за пределами двух столиц пока практически нет. По крайней мере сколько-нибудь сравнимого с таковым же рынком Америки и Европы. Со временем, конечно, ситуация изменится, и «это будет наиболее интересный и массовый рынок». Но пока неразвитость во многих регионах транспортной и прочей инфраструктуры не дает этому рынку стать таким большим, как можно было бы ожидать исходя из демонстрируемого вендорами в последние два-три года повышенного внимания к малым и средним клиентам.
Вообще, по мнению Лачкова, дистрибьютор — наименее консервативный игрок на ИТ-рынке. С одной стороны, на него «давят» вендоры, постоянно предлагая свои новинки. С другой — запросы, приходящие от дилеров, дают возможность предсказывать направление развития рынка.
Предсказать, впрочем, это еще полдела. Зачастую надо уговаривать интеграторов попробовать новые технологии, которые окажутся востребованными через год-два, что также нелегко — в условиях быстрого развития рынка последние постоянно жалуются на нехватку ресурсов, особенно человеческих, даже для текущей деятельности.
Сейчас наиболее интересным новым направлением деятельности для интеграторов Лачкову видится создание центров обработки данных. Однако пока, скорее всего (как и в случае с центрами обработки вызовов), ни один российский интегратор, по его мнению, не может сделать такой проект в одиночку. Из чего вытекает еще одна функция дистрибьютора, работающего в проектном бизнесе, — создание вокруг себя того, что ныне модно называть «экосистемой». Но если вендоры, как правило, называют этим словом сообщества разработчиков, пользующихся их технологиями, то дистрибьютору приходится собирать вокруг себя компанию более пеструю, из партнеров, не только дополняющих друг друга технологически, но и способных работать вместе, «не перетягивая одеяло».
Для создания такого сообщества компании необходимо иметь немалый штат соответствующих специалистов; в Landata численность проектного отдела, по словам Лачкова, уже сравнялась с численностью отдела продаж.
Обеспечить себя специалистами в условиях кадрового голода достаточно непросто. Также как и удержать их (в относительно небольшой, менее 200 сотрудников, компании практически не существует «служебной лестницы»). Однако в рамках выбранной концепции кадры действительно решают многое. К примеру, успехи в работе с продукцией Avaya (доля последней в обороте Landata самая высокая, немногим менее 20%, ежегодный рост — 45%) Лачков приписывает в том числе и тому, что у компании к моменту заключения соответствующего договора волею судеб уже была готовая команда специалистов.
В 2006 году оборот компании вырос на 46%. По словам Лачкова, это практически предел скорости разумного роста, если скорость выше, начинается «нехватка всего». Вообще гнаться за оборотом в ущерб «концептуальности» и управляемости бизнеса он считает для своей компании вредным, заявив даже, что при необходимости будет «обрезать» объемы бизнеса, чтобы сохранить управляемость компании и ее специализацию. Благо цели непременно стать «лидером рынка по валу» перед ним не ставится.
Официально объявленные на текущий год 20-25% Лачков назвал консервативной оценкой, которая учитывает, по сути, только доходы от регулярной дистрибуции. Наличие крупных проектов, а тем более их сроки, по его словам, предсказать практически невозможно, однако за счет них и происходит регулярное перевыполнение годовых планов.