Computerworld, США

Если приходится что-то делать по миллиону раз, лучше использовать типовой процесс; однако огромная часть работы ИТ-менеджера не подпадает под стандарты

Дональд Сулл: «Не пытайтесь изменить мир. Начните с себя. Пусть все ваши оценки будут честными»Дональд Сулл в свежем выпуске журнала Harvard Business Review заметил, что во многих организациях пользователи «бросают» запросы ИТ-специалистам точно так же, как почтальоны — газеты в почтовые ящики. Из-за отсутствия реального взаимодействия между поставщиками сервисов и пользователями далеко не всегда удается удостовериться, что ИТ-проекты выполнены. Не удивительно, что представители ИТ-департаментов не раз заявляли Суллу и его соавтору Чарльзу Спинозе о том, что они могут полагаться только на половину утверждений, которые делают бизнес-менеджеры. Сулл, доцент практики управления Лондонской школы бизнеса, ответил на вопросы журналиста еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюки.

Что такое «обещание» в контексте бизнеса?

Это лишь то, что поставщик предлагает своему клиенту. При этом ИТ-менеджер может быть клиентом, когда просит данные у финансового отдела, но выступает в роли поставщика, когда обещает поддержку ИТ финансовому директору. Роли меняются в зависимости от того, кто и что обещает. В качестве исходной посылки можно считать, что любое предприятие — это структура обещаний, которые в конечном итоге и обеспечивают работу сотрудников.

Почему вы убеждены, что в современной бизнес-среде управление на основе обещаний присуще работе ИТ-менеджера?

Дело в том, что мы боремся с деспотизмом процессов. В организациях стало слишком много формализованных бизнес-процессов вроде Lean Manufacturing, Six Sigma и TQM. Это неплохо. Они очень полезны для определенного набора операций. Если мне приходится что-то делать по миллиону раз в году, для этого лучше всего использовать типовой бизнес-процесс. Но сейчас процесс превратился в навязчивую идею. Его пытаются «втиснуть» куда надо и не надо. Огромная часть работы ИТ-менеджера не подпадает ни под какие стандарты. Возьмем, к примеру, внедрение нового ERP-приложения. Необходимо, чтобы все подразделения работали вместе. Заранее указать все требования попросту невозможно, вы не знаете точно, как будет развиваться технология, но вы ее внедряете. Здесь нельзя использовать формализованный процесс. Мы предлагаем подход, который дает ИТ-менеджеру инструмент для выполнения нестандартных операций, то есть именно того, за что ему платят зарплату.

Вы пишете о пяти признаках хорошего обещания. Первый признак таких обещаний — публичность. Почему это так важно?

Когда вы что-то обещаете множеству людей, вы поднимаете ставки. На кону ваша репутация. И это заставляет более ответственно относиться к выполнению своих обещаний. Кроме того, обещая что-то публично, вы можете получить эффективную обратную связь.

Вы утверждаете, что обещания «активны». Что это значит?

Психологи пришли к выводу, что те, у кого есть возможность активно обсуждать обещание, чувствуют большую ответственность за их выполнение. Но нередко случается так, что кто-нибудь заявляет: «Мы хотим такую-то функциональность. Но обсуждать детали у меня нет времени, я должен идти». Если на этом все переговоры заканчиваются, то велика вероятность взаимных недоразумений и непонимания. Пользователи должны понимать, что они обязаны потратить время и подробно объяснить свои требования, а затем убедиться, что поставщик их действительно понял. Это значит, что обе стороны обязаны общаться друг с другом в процессе реализации, а также, когда ИТ-специалисты предлагают лучшую технологию для решения данной проблемы.

Что нужно делать, чтобы переговоры не свелись к взаимным контраргументам и обвинениям?

Многие полагают, что до тех пор, пока мы одинаково представляем себе реальность, каждому очевидно, что нужно делать. Поэтому ситуация обсуждается снова и снова. Вместо того чтобы искать абсолютную истину в представлении о мире, необходимо сказать: «Мы хотим вот это. Вы можете это сделать или нет?» Затем вы переходите к предложениям и контрпредложениям. Так можно избежать множества посторонних дискуссий.

Вы пишете, что хорошие обещания даются добровольно. Я подозреваю, что у многих наших читателей, работающих в сфере ИТ, это не вызовет ничего, кроме улыбки.

Под добровольностью я понимаю то, что у поставщика есть возможность ответить не только «да». Если подчиненному дается указание: «Вы должны сделать этот проект к 13 мая, располагая вот такими ресурсами, и должны реализовать вот такую функциональность», то эта ситуация чревата целым рядом проблем. Психологи говорят, что, если людей вынуждают дать обещание, они не считают, что действительно что-то пообещали, и не воспринимают это как нечто обязательное для исполнения. В определенном смысле это вопрос качества. Кроме того, если люди не могу дать никакого иного ответа, кроме положительного, важная информация, в том числе и другие обязательства, которые могут возникнуть во время исполнения, теряется.

Вы утверждаете, что хорошие обещания даются исходя из определенной цели. Почему для обеих сторон важно обсуждать не только что будет сделано, но и почему?

Если пользователь сделал запрос и не дает себе труда объяснить вам, почему, то, как правило, вы подумаете: «Они считают, что я не настолько глуп, чтобы не понять, почему». Или: «Они сами не знают, почему». Или: «Они считают, что я не настолько важная персона, чтобы они дали себе труд со мной поговорить». Но если люди убеждены в важности какого-то дела, они, скорее всего, продвинут его вверх в своем внутреннем списке приоритетов. Если вы понимаете, чего от вас хотят, то, как правило, можете найти более эффективный способ сделать что-либо, чем когда вы изначально соглашаетесь с пользователями посвятить этому все свое время.

Да, по-видимому, придерживаться этих принципов хорошо и для бизнеса, и для обычной жизни...

Безусловно. Это честнее и человечнее. В конце концов, любая компания — это группа людей, которые дают друг другу обещания. Продавец, у которого вы всегда покупаете мясо, говорит вам, что вы получите свои свиные отбивные в пятницу. Это суть бизнеса. По существу, мы возвращаемся к тому, о чем известно всем.

Если обещание компании — это часть комплекса взаимозависимых обещаний, то управление на основе обещаний будет эффективно только в том случае, если оно распространяется на всю корпоративную культуру и внешних партнеров. Каким образом ИТ-менеджеры могут способствовать этому культурному сдвигу?

Не пытайтесь изменить мир. Начните с себя. Пусть все ваши оценки будут честными. Возьмите конкретный проект, проведите небольшой эксперимент и посмотрите, проходит ли он.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями