«Директор информационной службы»

Участники второй конференции по BPM обсудили тенденции и проблемы управления бизнес-процессами

Роман Будник: «Внедрение BPM — инновационный переход, результатом которого становится повышение производительности бизнес-процессов»Высокий интерес российского бизнеса к теме процессного управления подтвердили оживленные дискуссии, развернувшиеся в ходе второй ежегодной конференции «Управление бизнес-процессами на предприятии: интеграция в корпоративные системы», организованной в конце марта журналом «Открытые системы» и агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con. Участники конференции познакомились с технологиями и тенденциями систем класса Business Process Management (BPM) и обсудили подходы внедрения методик управления бизнес-процессами.

В последние годы среди отечественных предприятий возник устойчивый интерес к теме управления бизнес-процессами. Его причиной стало не только «взросление» предприятий и их стремление к переходу на более эффективные методы управления, но и закрепление процессного подхода как обязательного элемента стандартов качества семейства ISO 9000. Еще одна причина — желание повысить гибкость бизнеса в условиях быстро меняющейся рыночной среды, в которой сейчас работают многие предприятия.

«Компании, которые научились менять свои бизнес-процессы, лучше адаптируются к изменениям бизнес-среды, — отметил Владимир Репин, исполнительный директор компании «Финэксперт.Ру». — Как бы там ни было, потенциальным покупателям BPM-инструментария следует помнить, что его установка сама по себе не решит проблему плохого менеджмента. Для того чтобы управлять бизнес-процессами, мало внедрить соответствующее программное обеспечение: необходимо осуществить организационные изменения в компании».

Стимулами к внедрению методик и инструментария BPM являются увеличение производительности труда сотрудников за счет повышения эффективности бизнес-процессов (в первую очередь снижение их ресурсоемкости и уменьшение длительности их исполнения), сокращение затрат, повышение конкурентоспособности предприятия. Среди «локальных» катализаторов внедрения BPM на российских предприятиях — изменчивое законодательство, интеграция российской экономики в мировой рынок, процессы слияния и поглощения компаний, а также сложности, возникающие в ходе внедрения ERP-систем.

Поддержка свойственной BPM функциональности появляется в развитых ERP-системах, а также в других корпоративных бизнес-приложениях. По мнению Анатолия Белайчука, президента компании «Бизнес-Консоль», в ближайшие годы BPM станет одной из обязательных функций ERP-систем. Поддержка самого по себе понятия «бизнес-процесс» давно уже в них встроена, однако управление бизнес-процессами (включая их моделирование, тестирование, реализацию, развертывание, исполнение, анализ, оценку и модификацию) имеется далеко не в каждой ERP-системе.

«В отличие от реинжиниринга бизнес-процессов, BPM — не проект, а образ жизни, это цепочка проектов, перерастающая в процесс, — отметил Белайчук. — Нельзя заказать внедрение BPM под ключ внешним консультантам. Предприятие должно научиться самостоятельно, без поддержки извне, осуществлять непрерывное усовершенствование процессов. Фиксация требований к ним противоречит методологии BPM».

Как пояснила Юлия Вагнер, начальник отдела технической поддержки компании «Бизнес-Консоль», в случае с BPM невозможно найти точку, пройдя которую можно утверждать, что совершенный процесс создан.

По словам Репина, базовыми элементами для перехода к использованию методологии и инструментария BPM являются выстроенные и четко выделенные бизнес-процессы, наличие измеряемых показателей для их оценки, а также переход менеджеров к процессному управлению. Начинать переход к освоению BPM Белайчук рекомендует с тактических проектов; это позволит, получив относительно небольшое финансирование от бизнес-руководства, продемонстрировать эффективность методики, после чего есть хороший шанс заручиться поддержкой «сверху» и начать распространение методики на другие бизнес-процессы, уточняя цели и этапы внедрения BPM по ходу проекта. В этом смысле подход BPM гораздо прагматичнее реинжиниринга бизнес-процессов и может довольствоваться локальным и «лоскутным» охватом. Еще одна черта, выгодно отличающая BPM от «классического» реинжиниринга, — точность, достоверность описания бизнес-процессов, их адекватное соответствие тому, что в действительности происходит на предприятии.

Преимущества локального подхода к развертыванию BPM особенно актуальны для крупных и очень крупных компаний. По мнению Романа Будника, начальника отдела прикладных информационных систем компании «Русал», охватить единой ИТ-системой компании подобного размера (в «Русале», к примеру, работает около 47 тыс. сотрудников) практически нереально. В свое время в компании пытались описать все свои процессы, опираясь на методологию и инструментарий ARIS, но, пройдя три из шести уровней детализации процессов, отказалась от этой затеи, после чего сделали ставку на интеграцию прикладных информационных систем и управление бизнес-процессами, которые опираются на их функции.

«Внедрение BPM — это инновационный переход, результатом которого становится повышение производительности бизнес-процессов», — подчеркнул Будник.

Для того чтобы сохранить и консолидировать знания о методике BPM после ухода внешних консультантов, Белайчук рекомендует создать в компании внутренний центр компетенции. В его состав наверняка войдут бизнес-аналитики, занимающиеся моделированием и оптимизацией процессов, и ИТ-специалисты.

«Очень важно мотивировать сотрудников компании на документирование своих действий и знаний», — считает Евгений Аксенов, генеральный директор «ГВЦ Энергетики», компании, предоставляющей ИТ-услуги предприятиям РАО «ЕЭС России».

Осуществляя переход к BPM, в «ГВЦ Энергетики» в первую очередь выявили и ликвидировали болевые точки в бизнес-процессах, благодаря чему повысился уровень удовлетворенности клиентов компании. Определяя приоритеты охвата процессов методикой BPM, менеджеры в первую очередь обращали внимание на совокупную стоимость ресурсов, вовлеченных в тот или иной процесс, а также на риски, связанные с возможными последствиями нарушения его нормальной работы.

В ходе внедрения методик BPM в компании не обошлось без проблем с персоналом: уже в первые две недели после начала реформ из компании начали увольняться сотрудники, в первую очередь программисты. Значительный отток кадров наблюдался на протяжении первых шести месяцев, после чего ситуация стабилизировалась и затем изменилась к лучшему. Отток сотрудников привел к сокращению издержек и высвобождению средств, которые были направлены на развитие компании. В дальнейшем руководители компании поняли, специалисты какого профиля и квалификации им требуются для реализации намеченных бизнес-задач, и начали целенаправленно приглашать на работу сотрудников с нужными навыками.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями