Computerworld, США

Сегодня компании все чаще стали использовать инструменты бизнес-аналитики как средство выделиться на фоне своих конкурентов

Томас Давенпорт: «Успех в использовании аналитических инструментов действительно определяют руководители. Они должны быть горячо заинтересованы в этой теме, проводить тщательное тестирование, принимать решения на основе аналитики и фактов, а не опираться исключительно на свою интуицию»Не секрет, что многие ведущие компании уже долгие годы успешно анализируют данные о своих клиентах, что во многом и определяет их преимущество перед конкурентами. Сегодня же, как заметил Томас Давенпорт, известный эксперт по проблемам информационных технологий и менеджмента, методы бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI) получают все большее распространение, и корпорации активно ищут специалистов, имеющих серьезные аналитические навыки. Давенпорт и Джин Харрис, главный научный сотрудник и директор по исследованиям института Accenture Institute for High Performance Business, написали книгу «Конкуренция на аналитике: новая наука побеждать» (Competing on Analytics: The New Science of Winning), которая появилась в продаже в начале марта. Давенпорт и Харрис ответили на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld Томаса Хоффмана.

Что заставило вас написать эту книгу?

Томас Давенпорт (ТД): Нам уже приходилось вместе работать над проектами, посвященными развитию различными компаниями своих аналитических возможностей. Мы оба посчитали, что это весьма полезно. Джин очень серьезно занимается темой поддержки принятия решений. А у меня была гипотеза, которая подтвердилась уже во время наших предыдущих исследований. Согласно этой гипотезе, человеческий фактор может сыграть для компании большую роль в борьбе с конкурентами, чем данные. Мне захотелось еще глубже изучить эту тему. Ко мне обратились из SAS Institute и Intel и попросили проанализировать работу клиентов, которые вкладывают средства в аналитику.

Джин Харрис (ДХ): Самое замечательное — и новое — заключается в том, что сегодня компании все чаще стали использовать инструменты бизнес-аналитики как средство выделиться на фоне своих конкурентов.

И каким образом аналитику используют для того, чтобы получить преимущество перед конкурентами?

ТД: Во-первых, компании могли бы использовать аналитику, чтобы выявлять и развивать те из своих возможностей, которые наиболее эффективно выделяют их среди конкурентов. В компании Netflix (крупнейшая служба проката фильмов на DVD-дисках. — Прим. ред.), например, развиты средства прогнозирования будущих предпочтений их клиентов. Здесь разработали алгоритм расчета, с помощью которого компания пытается прогнозировать, понравится ли клиенту фильм, опираясь на информацию о том, какие фильмы понравились или не понравились ему раньше. В Netflix даже объявили конкурс и пообещали заплатить 1 млн. долл. тому, кто сможет улучшить алгоритм на 10%.

ДХ: UPS недавно объявила, что полностью перестроила свои наземные маршруты доставки для того, чтобы сократить время простоя грузовиков и тем самым увеличить эффективность обслуживания клиентов и снизить расходы топлива.

Вы упоминаете в своей книге бейсбольную команду Boston Red Sox. И как они используют средства бизнес-аналитики для того, чтобы опередить, скажем, Yankees?

ТД: В профессиональном спорте главная задача аналитика — понять, каких игроков стоит приобрести в первую очередь. Red Sox далеко не так богата, как Yankees, но она богаче Oakland, которой приходится оттачивать свое мастерство поиска недооцененных игроков. Руководство Red Sox в полной мере осознало, что подобного рода «черновую» работу вполне можно доверить Oakland, а потом просто пригласить тех игроков, которым Oakland не в состоянии платить достаточно много.

В Red Sox также привлекают аналитиков к решению вопросов о том, что делать на поле. В 2003 году Red Sox пригласила некоего Билла Джеймса, которого не зря называют богом бейсбольной статистики. Новые владельцы команды большее значение придают аналитике, чем прежние. Джеймс строит свои идеи на основе статистических данных, описывающих действия игроков на базе и в поле, считая, что они дают более точную картину, чем общий уровень подготовки, и в Red Sox активно используют эту методику. Но далеко не все команды придают столь серьезное значение аналитике. Например, в Atlanta Braves, как исторически сложилось, действуют, полагаясь на интуицию.

ДХ: Мы видим применение аналитики во всех сферах профессионального спорта. У футбольного клуба «Милан» несколько иные предпочтения: команда выбирает игроков, не склонных к травмам. Они оценивают около 200 показателей. В различных видах профессионального спорта происходят определенные подвижки.

Давайте сменим тему. Может ли госучреждение использовать аналитику для «соперничества» с другими ведомствами либо с «конкурентами» из частного сектора?

ТД: Власти Нью-Йорка одними из первых начали реализовывать программу Comparative Statistics. И это одна из причин, почему Рудольф Джулиани имеет право утверждать, что властям удалось значительно снизить уровень преступности, когда он был мэром.

ДХ: На заре своей карьеры я работала в Службе внутренних доходов США, и мы использовали аналитику для обнаружения случаев мошенничества с налогами. В некоторых госорганизациях внедрены очень мощные аналитические инструменты.

Мы часто слышим о том, что ИТ-отделам необходимо очистить данные своих организаций. Насколько серьезно при этом может встать проблема целостности данных?

Джин Харрис: «У ведущих компаний мы обнаружили важную общую черту: все они в своих организациях прививают культуру работы, предполагающую оперирование фактами»ДХ: Целостность данных может превратиться в огромную проблему, если за ней не следить. Уровень целостности данных на предприятиях в среднем становится выше. А причина того, что у некоторых руководителей должным образом не работают приборные панели (dashboard), заключается в том, что компании пытаются придать приличный вид довольно плохим данным. Но это известная проблема любой организации. Очистка данных — занятие не веселое. Но в серьезных компаниях серьезно следят и за тем, чтобы у них были точные и ясные данные.

Говоря о приборных панелях, некоторые ИТ-руководители жалуются на то, что генеральные директора и другие руководители компаний требуют, чтобы эти инструменты показывали и действовали на основе данных, поступающих едва ли не в режиме реального времени, но потом либо полностью игнорируют их, либо практически не пользуются ими. В чем здесь причина?

ТД: Мы разделяем операции по генерации отчетов и аналитическую работу. Приборные панели предназначены исключительно для формирования отчетов. Не существует формальной модели, которая показывает, какие нефинансовые факторы влияют на финансовые показатели и т. д.

Тем, кто занимается генерацией отчетов, мы даем рекомендации относительно того, какие базовые аналитические модели могут сделать приборные панели более содержательными. В Hilton Hotels установили, что на каждые 5% увеличения лояльности клиентов в этом году компания получит на 1% больше доходов в следующем году. Увеличение значимости информации может помочь пробудить больший интерес к этим приборным панелям.

Каковы схожие черты, приводящие к успеху тех топ-менеджеров, кто внедряет аналитику в своих компаниях?

ТД: Успех в использовании аналитических инструментов действительно определяют руководители. Они должны быть горячо заинтересованы в этой теме, проводить тщательное тестирование, принимать решения на основе аналитики и фактов, а не опираться исключительно на свою интуицию.

Что именно могут сделать руководители для того, чтобы более эффективно использовать аналитику?

ДХ: У ведущих компаний мы обнаружили важную общую черту: все они в своих организациях прививают культуру работы, предполагающую оперирование фактами. Вы же не хотите, чтобы люди принимали решения, просто глядя в потолок. Вы хотите, чтобы они опирались на факты. Именно это и могут сделать руководители: формировать климат, в котором решения принимаются исходя из фактов.

Каковы перспективы такой конкуренции, «замешанной» на конкуренции?

ТД: Мы попытались разбить этот вопрос на несколько составляющих. Это стратегические стимулы, человеческие стимулы и технологические стимулы. С точки зрения стратегии все больше и больше компаний будут рассматривать аналитику как критически важную возможность, которую они должны использовать, и думать о том, как долгосрочная конкуренция будет выглядеть с точки зрения аналитики.

Аналитику начали использовать в авиастроительной отрасли, в частности такие вещи, как управление доходностью и планирование работ, но слишком положились на свою репутацию, и дело кончилось печально. Capital One конкурирует на рынке кредитных карт, где многие банки используют такие подходы. Поэтому им приходится постоянно думать о том, как можно использовать аналитику в иных областях банковской деятельности или другие инновационные подходы, к которым они могут прибегнуть.

Реальная проблема заключается в том, что все это стимулирует своеобразную гонку талантливых аналитиков. Она в какой-то степени уже началась. Представители одной из компаний, выпускающей программное обеспечение, сказали нам, что им потребовалось около года для того, чтобы найти специалиста, разбирающегося в природе их бизнеса и обладающего хорошими аналитическими способностями. Интересно, не окажется ли так, что большая часть этой работы, в конце концов будет выполняться в офшоре? Но остаются вопросы доверия, заставляющие с осторожностью относиться к необходимости передавать свои собственные данные кому-то еще, находящемуся за тысячи километров.

ДХ: Инструменты бизнес-аналитики также будут применяться для того, чтобы добиться отличия своих продуктов и решений. Например, компания Progressive Insurance предлагает клиентам возможность оценить высказывания конкурентов. Некая компания сейчас разрабатывает клюшку для гольфа, которая может проанализировать ваш замах.

Что полезного для себя могут извлечь менеджеры ИТ из этой книги?

ТД: Я считаю, что они смогут получить более глубокое представление о том, насколько полезными для компании могут оказаться инструменты бизнес-аналитики. Мы часто обсуждаем такие вопросы, как «нужно ли создавать хранилище данных или можно обойтись серией киосков данных?». ИТ-специалистам непросто убедить руководителей высшего звена выделить средства и использовать данные решения для развития компании. Поэтому это прекрасная возможность для ИТ-подразделения привлечь внимание руководителей высшего звена и объяснить, какую пользу аналитика способна принести бизнесу.

ДХ: Использование бизнес-аналитики действительно меняет модель ведения бизнеса. Это совершенно новый способ изменить тональность общения с коллегами, руководством и партнерами компании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями