«Директор информационной службы»

Будущее, по мнению гуру культуры обслуживания Джона Шоула, за компаниями, бизнес которых ориентирован на клиентов; не следует бояться признаться им в любви
Джон Шоул: «Бизнес вступил в эпоху информационной и сервисной экономики, где главными факторами производства являются высокие технологии и высококвалифицированный персонал»

Подобно тому как в ИТ-поддержке бизнеса все большую популярность приобретают сервис-ориентированные архитектуры, структура самих компаний становится все более ориентированной на предоставление качественных сервисов как внешним клиентам, так и внутри компании; последнее весьма актуально, в частности для организации работы ИТ-подразделений.

Примером компании, действительно стремящейся стать ориентированной на клиентов, является крупнейший Internet-магазин Amazon.com. Таково мнение Джона Шоула, президента Service Quality Institute, который поделился своими знаниями на конференции «Сервис — новая стратегия лидеров» (ее организаторами стали «Профи-Т-Центр» и Service First, партнер SQI в России и странах СНГ).Amazon.com стремится предоставить своим клиентам возможность купить все, что угодно, в Сети, причем по возможно более низким ценам. По словам Шоула, в этой компании борются не с конкурентами, а с клиентами, а о лояльности клиентов говорят, что «они абсолютно лояльны до тех пор, пока кто-то не предложит им лучший сервис».

В целом, по наблюдениям Шоула, несмотря на ряд положительных примеров, предоставление качественных сервисов ИТ-компаниями остается скорее исключением, чем правилом.

«Многие ИТ-компании считают, что написанная и проданная ими программа и есть услуга, которую они оказывают, — сказал он. — Если бы ИТ-компании стали ориентироваться на повышение качества обслуживания, то утроили бы свои прибыли. Их штат составляют очень умные, талантливые, яркие люди, но принимают решения они головой, а не сердцем, и очень часто просто не знают, как выразить, донести до клиента мысль, что он любим. Для ИТ-компаний очень важно приобрести навыки, культуру оказания услуг».

Шоул с трудом подобрал пример ИТ-компании, всегда остающейся на высоте: «Мне приходится иметь дело с разными компаниями, и среди них — компания GoDaddy, регистратор доменов. Будучи человеком не искушенным в технике, я нуждаюсь в большей помощи, чем кто-либо. Если возникают проблемы, я могу позвонить им в любое время суток. Мне обязательно ответит не автоответчик, а живой человек, который действительно обо мне позаботится. У них нет бесплатных консультаций по телефону, но на звонки они отвечают мгновенно, и стоимость их услуг в среднем в четыре раза ниже рыночной». (Напомним, что GoDaddy — ведущий мировой регистратор доменов, который в июне 2006 года заблокировал 1399 доменов клиентов Majordomo.ru на основании жалобы компании Spamhouse.org, ведущей базу данных IP-адресов серверов, признанных источниками спама.)

Одним из факторов, характеризующих качество услуг, является скорость их предоставления. К примеру, основа внутренней стратегии Dell — скорость реагирования на запросы клиентов, оборота товарно-материальных запасов, дистрибуции, внедрения новых продуктов, выведения их на рынок и достижения лидерства на рынке ПК. Internet и Internet-технологии, по мнению Шоула, сегодня позволяют компаниям достичь высокой скорости: «В основе Internet-сервиса скорость, технологии и цена. С одной стороны, никакая другая отрасль так не зависит от времени, как электронная коммерция и ИТ. С другой стороны, ИТ могут существенно помочь в снижении себестоимости и увеличении скорости. К примеру, есть немало программ, помогающих анализировать удовлетворенность клиентов».

Еще один фактор роста качества обслуживания — наличие обратной связи. Некоторые компании настолько уверены в своем превосходстве, что не считают нужным следить за мнением покупателей об оказанных им услугах. Они игнорируют такие элементарные средства анализа, как рассылка анкет и телефонные опросы.

Многие считают их малоэффективными, но Шоул видит ситуацию иначе.

«Всякий раз, когда я общаюсь с Dell, мне по почте приходит анкета с просьбой оценить качество оказанной услуги, и я всегда ее заполняю, — признается он. — Я это делаю с любыми анкетами и отвечаю на все телефонные опросы. Но мне всегда было интересно, что дальше с ними делают. Оказалось, что в 90% случаев — ничего. При этом, если поступает жалоба, по статистике только 15% компаний стараются рассматривать ее как инструмент маркетинга и способ улучшить качество обслуживания. Между тем, если хотя бы 7% причин жалоб устраняется, ежегодный доход растет на 20%, существенно расширяется база постоянных клиентов. Кроме того, я считаю, что компаниям необходима обратная связь».

Препятствует росту качества обслуживания наличие кадрового балласта. По мнению Шоула, 10% сотрудников, приносящих наименьшее количество продаж, должны быть уволены.

«Самый важный ваш актив — клиенты, — говорит Шоул, — а люди, которые его не ценят, вам же выливаются в копеечку. Вы прекрасно знаете, кто ваш балласт. Что сделает отель с растением, если оно засохнет? Так же должны поступать и вы, если работник засох на работе. Если же вы дорожите теми, кого по этому признаку нужно было бы уволить, то найдите им другую работу в компании: с точки зрения поддержки качества обслуживания клиентов эти сотрудники, мягко говоря, бесполезны».

Очень важно развивать и обучать сотрудников.

«С помощью тренинга всегда можно научить человека правильному общению с людьми — если, конечно, он этого хочет. И если сервис-ориентированная компания хочет быть лидером, то должна буквально в приказном порядке заставить всех своих сотрудников пройти обучение тому, как надо заботиться о клиентах. Можно пересчитать по пальцам российские компании, которые обучают сотрудников принципам наделения полномочиями, особенно в первые недели работы. Наделить сотрудника полномочиями — значит дать ему право немедленно предпринять действия в интересах клиента, возможно, и в обход бизнес-правил компании: должен быть удовлетворен клиент, а не компания. Необходимо создать определенный менталитет у работников, чтобы они понимали, что их задача заключается в обслуживании клиентов», — говорит Шоул.

Особенно это актуально для аутсорсинговых фирм и внутренних сервисных подразделений компаний, которым порой приходится конкурировать с внешними структурами, оказывающими аналогичные услуги.

Многие забывают золотое правило, гласящее, что клиент всегда прав. Между тем, по мнению Шоула, на то, чтобы сохранить клиента, обычно есть всего 60 секунд: «Вы можете так обслужить клиента, что он не забудет этого до конца дней. Если вы допустили ошибку, то в выигрыше должен остаться клиент. Компенсация дает возможность мгновенно разрешить конфликт и завоевать доверие недовольного, завоевать его навсегда. Ваше руководство наверняка уверено, что клиенты, требующие компенсации, — изворотливые жулики, которые хотят ‘нагреть’ вашу компанию. Однако надо учитывать, что таких клиентов не более 1-3%. Подходите ко всем с одинаковой меркой, давайте людям то, что им нужно. Признайте ошибку, и вы заработаете отличную репутацию».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями