Network World, США

Джон Макхью, руководитель ProCurve Networking by HP, о необычной стратегии сетевого направления бизнеса Hewlett-Packard

 Подразделение ProCurve Networking компании Hewlett-Packard занимает второе место на мировом рынке коммутаторов локальных сетей, уступая по объему продаж и количеству поставленных портов лишь Cisco Systems. Позади такие конкуренты, как 3Com, Nortel, Extreme Networks и Foundry Networks. Джон Макхью, генеральный менеджер ProCurve Networking by HP, ответил на вопросы старшего редактора еженедельника Network World Фила Хочмута.

Какие отношения сложились между ProCurve и HP?

Я очень активно и последовательно добиваюсь, чтобы наш бизнес формировался как сетевой бизнес для открытого рынка, а не как бизнес сетевого оборудования внутри и для HP. Что касается именно ProCurve, то, принимая решение, согласовывать или не согласовывать свои действия с остальными подразделениями HP, мы исходим из принятых на себя обязательств по отношению к компании. Однако когда мы выходим на рынок и предлагаем свои продукты, то прежде всего обязаны действовать в соответствии со стандартами, определяющими конкуренцию на открытом рынке, которые установлены такими компаниями, как Cisco, Nortel или 3Com. Так что, безусловно, последние пять лет в своих действиях мы руководствуемся требованиями открытого рынка, которые не зависят от HP. Но нет ничего плохого в том, чтобы быть частью HP. Именно это определяет наш уровень конкурентоспособности.

Наши отношения с HP весьма конструктивны. С самого начала речь шла о том, что мы будем верны своей стратегии, а HP станет для нас одним из наиболее преданных сторонников и лучших клиентов, когда мы этого заслужим. Первое, что необходимо было сделать, чтобы получить признание HP, — стать одним из лидеров рынка. И сейчас именно так и происходит.

Учитывая ваши успехи, что мешает ProCurve отделиться от HP?

С моей стороны было бы наивно полагать, что о таком варианте никто не думал. Я бы выделил здесь два момента. Принимая во внимание модель нашего бизнеса, мы действительно не хотим отделяться. Наше подразделение, опираясь на инвестиции компании, выглядит при этом достаточно самостоятельно, не будучи обремененным связями с другими подразделениями HP.

Кроме того, мы занимаем второе место в отрасли и растем быстрее рынка. Поэтому мы уверены, что разговор об отделении от HP теряет свою актуальность. Чем дальше, тем больше наш бизнес становится значимым для HP.

Как можно было бы улучшить сотрудничество HP и ProCurve?

Мне бы хотелось, чтобы в HP придавали сетевым решениям такое же значение, какое придаю я. Мне бы хотелось, чтобы во внешнем мире HP воспринимали как ИТ-компанию, где действительно осознали, насколько важно иметь в своем составе конкурентоспособную структурную единицу, предлагающую сетевые решения для открытого рынка. На самом деле таких примеров не существует. Ближе всего к этой модели подошла корпорация Digital Equipment, когда ее генеральный директор Кен Олсон говорил в середине 80-х годов о совместном развитии сетевых и системных архитектур. В IBM, пожалуй, никогда в полной мере не пользовались преимуществами, которые предоставлял ее сетевой бизнес, а фактически пытались предлагать сетевые продукты как дополнение к продажам ИТ-решений. И из этого ничего не получилось. Уверен: если вы намерены рассматривать свое сетевое подразделение в качестве бизнес-актива, то должны понять, что оно должно быть представлено на открытом рынке как самостоятельная компания.

Когда Cisco и HP вместе участвуют в ИТ-проектах, вас это заставляет нервничать?

Есть две стороны этого вопроса. С точки зрения эмоций я воспринимаю подобную ситуацию так: у меня есть полномочия, в соответствии с которыми я руковожу этим бизнесом, и цель моей работы — победить на открытом рынке. Если для HP партнерство необходимо со стратегической точки зрения, то следует иметь в виду, что в HP есть и другие бизнес-подразделения со своими задачами, и руководству нужно сделать выбор, который был бы правильным с его позиции. Я бы хотел, чтобы руководство выбрало мое подразделение, и, безусловно, когда это происходит, мы оправдываем такое доверие. Но, тем не менее, нам необходимо добиваться собственной цели.

Если же анализировать эту ситуацию с точки зрения клиентов, то, как мне кажется, HP так поступает потому, что, как и любая другая крупная компания, действительно пытается понять, что необходимо ее пользователям, и уже исходя из этого принимает свои бизнес-решения. Можно рассматривать такие отношения, имея в виду серверную операционную систему HP-UX и позиции крупнейшего дистрибьютора Microsoft или сравнивая наше использование архитектуры Intel с другими компаниями, а также принимая во внимание отношения между ProCurve и Cisco. Нравится мне это или нет, следует признать, что Cisco — доминирующий игрок на этом рынке. И большинство пользователей склонны отдавать предпочтение именно этой компании. А HP необходимо добиваться интереса этих пользователей, предлагая им сервисы и решения. Я должен откровенно признать, что Cisco как поставщик сетевых решений может лучше удовлетворить требования определенных категорий пользователей. Если вы хотите реализовать сложный высокотехнологичный проект или хотите стать первым клиентом, внедрившим новейшую технологию, и готовы смириться со стоимостью и ограничениями «фирменных» комплексных решений, то Cisco — верный выбор. Эта компания готова учесть такого рода бизнес-требования. Но мы фокусируемся на другом секторе рынка. Я действительно ищу возможность для сотрудничества с HP в тех сегментах, где компания предлагает пользователям решения на базе наиболее распространенных технологий. И нам в первую очередь интересны именно эти сегменты рынка.

Какие преимущества вам дает принадлежность к HP?

В том секторе рынка, где работает HP, клиенты не выбирают поставщиков случайно. Несмотря на нестабильность управления компанией, изменения в руководстве, флуктуации оборота, изменения продуктов, такие клиенты по-прежнему будут отдавать предпочтение своему традиционному поставщику, по крайней мере до тех пор, пока ситуация не станет настолько тягостной, что начнет страдать бизнес. Так что, учитывая все это и анализируя, что значит входить в состав HP, следует отметить, что мы — заслуживающая доверия компания, часть HP, и выполняем свои обязательства перед клиентами. На большинство наших коммутаторов для границы сети предоставляется пожизненная гарантия, что является важным подтверждением долгосрочности наших обязательств. Если мы отделимся от HP, пользователи неизбежно задумаются, что означает этот шаг и можно ли будет и впредь полагаться на такие обязательства.

Существует ли экономия, обусловленная огромными размерами компании, в которую вы входите? Например, в производстве или при закупке комплектующих и материалов?

Такие преимущества весьма невелики из-за значительной автономности бизнеса ProCurve. Многие из наших самых популярных продуктов выпускаются тысячами каждый месяц. Учитывая такие объемы производства и количество компонентов, которые используются в этом бизнесе, именно ProCurve, а не HP является одним из самых крупных клиентов компаний, подобных Broadcom, и других производителей, предлагающих составляющие сетевых решений. Что касается большинства компонентов, то компании, с которыми мы заключаем контракты на производство, используют их в таких объемах, которые значительно превосходят потребности HP, да и наши клиенты опережают HP по этому показателю. По многим позициям мы являемся второй по размеру сетевой компанией и определяем значительную часть изделий в цепочке поставок, в инфраструктуре снабжения, производства, поддержки.

Пожизненная гарантия, как кажется, является одной из важнейших причин лояльности клиентов ProCurve. Как вам удается предлагать такую гарантию?

Решение перейти от пятилетней гарантии к пожизненной было одним из первых после того, как я стал руководителем этого бизнес-подразделения. На этот шаг меня подтолкнуло обоснованное чувство уверенности, присущее менеджеру по исследованиям и разработкам, которым я был до того, как возглавил ProCurve. Все возвращается к философии и методологии проектирования. И дело не в том, что у меня работают самые лучшие инженеры. Мы руководствуемся кардинально иной стратегией проектирования продуктов, чем компании, подобные Cisco. Приходится идти на очень трудный компромисс. Я стремлюсь сосредоточиться на пользователях зрелых технологий. Это для меня интереснее всего, поэтому я рассчитываю на клиентов, которые заинтересованы не в потребительских, а в передовых технологиях. Они реализуют уже зарекомендовавшие себя решения, и я намерен предоставить им надежные и совместимые продукты. Для этого приходится идти на компромиссы. Я не должен соглашаться на рискованное внедрение первых, еще изобилующих ошибками версий операционных систем. Я не должен создавать собственные «фирменные» архитектуры, а затем их поддерживать. Идя на компромиссы, мы можем создавать оптимальные по стоимости и надежности продукты. Именно так мы строим свой бизнес: простота развертывания и разумная стоимость владения.

Некоторые аналитики утверждают, что HP может рассчитывать на длительный успех и предлагать настолько широкий спектр продуктов, что компании не нужно, в отличие от конкурентов, предъявлять высокие требования к марже или подвергать свою деятельность тщательному анализу. Так ли это на самом деле?

Правда заключается в том, что мы предъявляем к бизнесу требования самых высоких стандартов. Рост доходов в этом бизнесе, о чем пишут и Dell’Oro, и IDC, достаточно очевиден. С точки зрения доходов то, что происходит в отрасли, очень хорошо. Что же касается прибыльности, то HP, особенно при генеральном директоре Марке Херде, отнюдь не является благотворительной организацией. И Херд столь же критичен к бизнес-подразделениям, как Уолл-стрит ко всей компании в целом. Я подчиняюсь директору по технологиям Шейну Робинсону, а не одному из руководителей глобальных направлений. Одна из причин этого заключается в том, что всегда (за исключением нескольких лет восстановления в конце 90-х годов, после признания ошибочности стратегии, ориентированной на массовые офисные продукты) сетевой бизнес имел значительно более высокую прибыльность и маржу, чем в среднем бизнес HP. Переход нашего подразделения под руководство Робинсона был одним из требований, которые я выдвинул, проработав пару лет, поскольку, честно говоря, этот бизнес использовался как дойная корова. А перейдя под руководство Робинсона, мы получили возможность четко понять, какая часть нашей деятельности была рентабельной. Цель состояла в том, чтобы удержать ее на уровне отраслевых стандартов. HP не нужно работать на этом рынке лишь для того, чтобы демонстрировать свои возможности и иметь право заявить, что она занимается сетями. Мы работаем на данном рынке потому, что это выгодный и самоокупаемый бизнес. Наша валовая прибыль, как правило, очень хорошо соответствует нашей бизнес-модели.

Учитывая, что вы подчиняетесь директору по технологиям, влияет ли это на ваши исследования и разработку? И как финансируются исследования и разработка в ProCurve?

В исследования и разработку мы инвестируем около 12% нашего дохода. Этот средний по отрасли показатель для компаний, подобных нам. Массовые игроки поддерживают его на уровне 1-3%, в отличие от других, таких как Force10, которые заметно отличаются по инвестиционному режиму. Поэтому 12% — это очень солидные вложения. Однако наши инвестиции, скорее всего, уступают инвестициям в Cisco. Я говорю о собственных исследованиях и разработках ProCurve: в штате ProCurve работает около 350 инженеров. Естественно, HP ведет масштабные разработки в рамках HP Labs. И в HP Labs по большей части пытаются делать те вещи, которые связаны со стратегическими направлениями, определяющими развитие компании в целом. Поэтому мы всегда пытаемся на это повлиять, думая о вещах, которые важны для HP как для компании и в то же время специфичны для сетевого бизнеса. Мы не стремимся изо всех сил подталкивать HP Labs к работе только в одном направлении, но выискиваем крупицы золота, которые там создаются, и получаем от них максимально возможную пользу. Примером тому может служить технология Virus Throttling. Она была создана как часть механизма защиты серверов, позволяющего уберечь от сбоя сервер, который стал объектом DoS-атаки. Мы поняли, что если есть возможность отключить источник трафика, генерирующего отказы этого типа, и сделать это на сетевом оборудовании, то будет целесообразно установить Virus Throttling на каждый порт коммутатора. Мы стали использовать Virus Throttling, но сделали это с определенным сетевым уклоном, а не в расчете на центр обработки данных. Поэтому можно сказать, что в каком-то смысле мы сеем семена в лабораториях HP, а затем собираем урожай, когда можем это сделать. 


Почему HP не отделит ProCurve

Согласно данным Synergy Research Group, за последние несколько кварталов подразделение ProCurve компании HP стало вторым после Cisco производителем (хотя, следует признать, что до лидера ему еще очень далеко) по контролируемой им доле мирового рынка коммутаторов для локальных сетей.

В ориентированных на предприятия сегментах рынка локальных сетей, таких как коммутаторы Gigabit Ethernet и модульные коммутаторы третьего уровня 3, ProCurve Networking by HP (как теперь компания называет это подразделение) также стала вторым по объему выпуска производителем. В первой половине года компания продала свыше миллиона коммутаторных портов, то есть втрое больше, чем 3Com, Enterasys, Extreme, Foundry, Force10 и Nortel. (Лидер рынка, корпорация Cisco Systems, выпустила 8,2 млн. портов). Общий доход HP за первую половину года составил 4,3% рынка, оборот которого равен 7,5 млрд. долл. Для сравнения, на долю Cisco приходится 71% этого рынка.

Если бы не новое название компании, то можно было бы и не узнать, что ProCurve является брэндом HP. Компания практически не поддерживает маркетинговых связей между ProCurve и своими подразделениями ИТ-инфраструктуры и сервисов. HP даже сотрудничала с Cisco в ряде крупных проектов. Учитывая это обстоятельство, а также тот факт, что подразделение HP опередило целый ряд компаний, специализирующихся именно на сетевом рынке, не будет ли лучше для ProCurve отделиться от HP?

Одна из причин того, что этого не произошло, заключается в том, что ProCurve приносит HP очень много денег. «Сетевой бизнес всегда был намного рентабельнее и приносил большую прибыль, чем в среднем остальные подразделения компании, — отметил Джон Макхью, вице-президент и генеральный менеджер ProCurve Networking by HP. — Честно говоря, прежде этот бизнес использовался как дойная корова».

По мнению Макхью, тот факт, что ProCurve довольно серьезно дистанцируется от родительской компании, помогает подразделению сохранять конкурентоспособность.

«Мы очень хотим, чтобы наши отношения с HP не вызывали вопросов, — заметил он. — Бизнес опирается на инвестиции со стороны HP, но мы работаем и выживаем, и со стороны мы выглядим как независимое образование. Именно этим по большей части объясняется наш успех».

Некоторые аналитики полагают, что HP может продавать свои сетевые решения с более низкой нормой прибыли и поддерживать более широкий спектр продуктов, поскольку она испытывает меньшее давление, нежели самостоятельные производители коммутаторов, являющиеся публичными компаниями и вынужденные добиваться установленного показателя рентабельности. Макхью считает, что это не так.

«HP и ее руководство не терпят благотворительности, — заметил он. — И генеральный директор Марк Херд столь же критичен к бизнес-подразделениям своей организации, как Уолл-стрит».

Аналитики и пользователи согласны с мнением Макхью о том, что ProCurve прекрасно работает под брэндом by HP. «Тот факт, что за ними стоит HP, способствует росту ProCurve Networking by HP, — считает Кети Триппет, аналитик компании Synergy Research.

— Фил Хочмут, Network World, США

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями