Computerworld, США

ИТ-директор обычно подотчетен финансовому или генеральному директору. Но в корпорации IBM Брайан Трасковски подчиняется старшему вице-президенту по вопросам внутреннего преобразования бизнеса.

По мнению Трасковски, это объясняется тем, что ИТ-департамент позволяет получить уникальное по своей четкости и уровню детализации представление о характере деятельности гигантской корпорации. Но он признает также, что получает огромную поддержку от 329 тыс. остальных работников IBM.

Конечно, «преобразования бизнеса» осуществляют во многих организациях, но в компании — прародительнице компьютерных технологий (а IBM начала выпускать механические счетные машины еще в 1911 году) эта концепция имеет особое значение. Десятилетиями IBM сохраняла свое уникальное положение в мире ИТ, но в 80- 90-х годах утратила свое безоговорочное господство на фоне набравших силу конкурентов.

В 2001 году, оценив реалии рынка нового века, председатель совета директоров, президент и генеральный директор IBM Сэм Палмисано решил, что настало время обновить базовые концепции, установленные еще в 1914 году первым президентом IBM Томасом Уотсоном-старшим. С помощью средств поддержки коллективной работы, используя корпоративную сеть, в IBM опросили своих сотрудников на предмет наличия у них интересных идей, получили 50 тыс. откликов и вычленили из них три основные корпоративные ценности.

Сфокусировавшись на этих ценностях, IBM смогла восстановить свое прочное положение. В прошлом году оборот корпорации составил 91 млрд. долл.

Новые ценности, среди которых постановка во главу угла потребностей клиента и стимулирование новаторства, могут показаться очевидными, однако, по словам Трасковски, активно и массово участвуя в реализации этих принципов, работники проникаются верой в них. Это то, чего могло и не быть, разработай их «руководитель высшего ранга, сидящий в штаб-квартире в Армонке».

Сформулировав новые корпоративные ценности, высшее руководство поставило перед генеральными менеджерами подразделений задачу по выявлению и ликвидации пробелов между этими ценностями и сложившейся практикой. Чтобы помочь им в этом, в октябре 2004 года ИТ-департамент при помощи популярных Web-технологий организовал виртуальное мероприятие, которое, вспомнив джазовые традиции, окрестили «джем», по сути, всемирный мозговой штурм, названный Трасковски «блогом на стероидах». Свои идеи высказали 33 тыс. сотрудников, затем по результатам их голосования были выбраны 35 лучших предложений, которые в IBM впоследствии и реализовали.

«Очень многими была названа проблема недостаточного единства образа корпорации в глазах клиента», — говорит Трасковски об одном из выявленных пробелов. И действительно, второй в рейтинге сгенерированных идей была идея пересмотра принятого в IBM способа установки цен на контракты, касающиеся комбинаций аппаратного и программного обеспечения, а также услуг.

Раньше у каждого брэнда была своя ценовая политика и своя тактика получения дохода. И в корпорации решили создать так называемей центр контрактов, своего рода магазин, в котором будут обрабатываться заявки любых подразделений корпорации, касающиеся любых ее брэндов. По мнению Трасковски, такой центр помогает подразделениям продаж по всему миру лучше справляться с конкурирующими предложениями.

Высший рейтинг в мозговом штурме 2004 года получила идея программы, в которой сотрудники могут анонимно выставлять оценки своим руководителям. Около 81% руководителей получили отзывы о себе в прошлом году. Еще одна идея касалась упрощения пропускной системы. Она реализована в плане «одной подписи», который проходит сейчас пробные испытания.

Джемы — только один из инструментов, разработанных внутренней службой ИТ, чтобы избежать застоя, который замедлил развитие корпорации в 80-х и 90-х годах. Эти инструменты предназначены для наращивания запаса знаний в компании, которые могут быть вложены и в базу данных о клиентах в Армонке, и в голову разработчика программного обеспечения в Индии, и в компьютер бухгалтера в Англии.

Сотрудники IBM работают во множестве стран, и Трасковски уверен, что тысячи из них могут поделиться передовыми идеями. Поэтому последний джем был посвящен поиску идей о новых рынках, технологиях и продуктах. Впервые в нем участвовали клиенты IBM и члены семей сотрудников корпорации. Поступило 37 тыс. идей от 140 тыс. человек из 75 стран и 67 компаний.

Трасковски считает, что ИТ-персонал совершил настоящий подвиг.

«С точки зрения ИТ-директора, это были 72 часа ада», — признал он. Некоторые из клиентов IBM попросили поделиться с ними технологией проведения джемов, чтобы самим проводить их. И IBM делится.

Еще одним инструментом для сбора идей является Technology Adoption Program, инициатива, направленная на решение новой задачи корпорации — стимулирования новаторства.

«Когда 20 месяцев назад я взялся за эту работу, обнаружилось огромное количество энтузиастов, которые предлагали мне грандиозные проекты внутренних преобразований», — сказал Трасковски. Результатом стала TAP, внутренняя сетевая система на базе инструментария WebSphere, а также пакета с открытым кодом LAMPStack.

В IBM используют своего рода испытательный стенд на базе внутренней сети для проверки новых технологий, присылаемых сотрудниками-новаторами со всего света. «Сейчас у нас 1000 новаторов и 36 тыс. испытателей их идей, использующих эту систему. Мы отбираем лучшие предложения для внутренних испытаний, и в результате некоторые из них реализуются в наших продуктах», — сказал Трасковски.

Примером могут служить некоторые усовершенствования, внесенные в нынешнюю версию разработанного в IBM сервиса мгновенного обмена сообщениями Sametime, такие как пиктограммы для выражения эмоций, возможность широкого вещания и обращение к функциям VoIP. Все это предложено внутренними пользователями, опробовавшими эти нововведения на специально разработанной для этого базе.

По мнению Эйлин Страйдер, ИТ-консультанта, инициатива TAP и проведение джемов естественны для IBM.

«В IBM очень много корпоративных ценностей, — говорит она. — Я не знаю других организаций, столь же активных в этом отношении. И при этом IBM является технологической компанией, а ее сотрудников привлекают подобные ‘усиленные технологиями’ идеи».

Страйдер считает благоприятным тот факт, что ИТ структурно находятся в поле внутренних преобразований корпоративной структуры.

«В ИТ-службе работают люди, которые представляют себе общую картину бизнеса, видят проблемы и знают, где бывают нестыковки», — говорит она.

Трасковски основной своей задачей считает поддержание растущего сверхвысокими темпами рынка развивающихся стран. Так, например, в Индии работают 43 тыс. сотрудников IBM, это вторая по численности группа после США. «Очень важно понимание постоянно меняющихся в этих странах моделей бизнеса», — говорит он.

На вопрос о том, какой совет он дал бы своему преемнику, Трасковски ответил: «Будьте готовы получать много предложений. В IBM много ИТ-специалистов, и по меньшей мере половина из них думают, что могут выполнять мою работу лучше, чем я. И наверное, многие из них правы». 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями