«Директор информационной службы»

Как считает Грэм Нортон-Стандэн, именно они составляют «капитал» аутсорсинговых компаний

Грэм Нортон-Стандэн — генеральный директор компании Applied Intelligence Group, специализирующейся на управленческом консалтинге и услугах по организации преобразований бизнеса. Среди его клиентов такие компании, как British Telecom, Hewlett-Packard, Deutsche Bank, Reuters. В Россию он прибыл по приглашению представительства HP.

О цели визита рассказала Энн Буррис, директор HP Services, Russia. Она отметила, что рынок аутсорсинга в России только формируется. Нередко руководство компаний директивно предлагает ИТ-руководителям приступить к реализации концепции аутсорсинга, мотивируя это не столько ее эффективностью, сколько аргументами, близкими к необходимости следованию моде. Это, в свою очередь, вызывает вполне объяснимое отторжение навязанного решения и скрытый саботаж.

«Грэм поможет нам разъяснить сотрудникам, клиентам и партнерам HP, что представляет собой аутсорсинг в глобальном контексте, какие преимущества и новые возможности в состоянии дать аутсорсинг российскому рынку и почему он может сделать Россию более конкурентоспособной страной», — отметила Буррис.

Грэм Нортон-Стандэн: «Россия может получить большой выигрыш от изучения западного опыта. При этом нет нужды проходить весь путь эволюции аутсорсинга. Вы сразу можете войти в сегодняшний день аутсорсинга, как это уже произошло в области финансов, телекоммуникаций, энергетики и т. д.»

Консалтинг и услуги в области системной интеграции способствуют росту конкурентоспособности российских предприятий на внутреннем рынке и за рубежом. Следующим шагом корпоративного развития является выход компаний на фондовый рынок, что предполагает выполнение определенных требований, в частности прозрачности бизнеса. Для этого необходимо обладание современной ИТ-инфраструктурой, и иногда наилучшим путем достижения этого является аутсорсинг.

По мнению Буррис, определение сферы задач для аутсорсинга может стать одной из основных функций ИТ-департаментов. При этом ИТ-департамент берет на себя инициативу, связанную с определением того, какие ИТ-функции эффективнее оставить внутри компании, а какие передать внешним исполнителям, получив возможность сосредоточиться на работе, имеющей наибольшую ценность для бизнеса.

Свое видение аутсорсинга и его важнейших составляющих Грэм Нортон-Стандэн раскрыл в беседе с нашим журналистом.

Что сегодня скрывается за термином «аутсорсинг»?

Термином «аутсорсинг» обозначают очень разные понятия. Первоначально этот термин использовался для обозначения внешнего управления различными ресурсами внутри предприятия — управления бизнесом, управления ИТ-ресурсами внутри бизнеса клиента. Затем его стали использовать также, говоря о привлечении людей и ресурсов извне и управлении ими от чьего-либо лица. Появляются и другие формы аутсорсинга, например аутсорсинг бизнес-процессов, в рамках которых выделяют такие виды деятельности, как управление кадрами, финансами, администрирование и т. д.

В любом случае предполагается, что аутсорсинг позволяет бизнесу привлекать сторонние организации для управления важными, но не основными видами деятельности. Роль аутсорсинга для современного бизнеса легче понять, если посмотреть на него, как на развитие таких услуг, как стратегический консалтинг, проектирование систем, интеграция систем, управление процессами.

За последние годы аутсорсинг претерпел глобальные изменения. Сегодня аутсорсинг развивается в направлении установления долговременных стратегических взаимоотношений между организациями. Поэтому компании, предоставляющие услуги аутсорсинга, должны быть достаточно крупными, обладать опытом, знаниями и экспертизой. Деятельность таких компаний не похожа на продажу коробочных продуктов — они получают прибыль на больших отрезках времени. Это не быстрый заработок: заказчик приобретает услугу, которую оплачивает ежедневно, но которая должна сохранять для него ценность, постоянно подстраиваясь под изменение задач бизнеса.

Одна из основных проблем состоит в том, что по прошествии определенного времени услуга может потерять для заказчика свою ценность. Аутсорсинговый проект, как правило, основан на соглашении об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Предположим, что вам требуется надежное обслуживание с девяти до семнадцати часов каждый день. Что случится, если вы решите продлить вашу деятельность до полуночи? За изменение условий контракта придется заплатить определенную сумму. Опыт показывает, что в 80% случаев первоначальные требования клиентов претерпевают изменения.

Это требует переосмысления ранее казавшегося статичным характера аутсорсинга, повышения гибкости устанавливаемых отношений. Но, как и прежде, речь идет о стратегическом партнерстве и работе в области скрытых рисков. Компания-аутсорсер помогает клиенту вести его бизнес, обеспечивая максимальное влияние технологий на него при минимальной стоимости их использования. Однако для того, чтобы этот механизм работал должным образом, необходимо, чтобы управление им находилось внутри компании в рамках ИТ-подразделения.

Почему люди прибегают к аутсорсингу? В основном потому, что они хотят контролировать издержки. И большинство видов аутсорсинга действительно снижает издержки.

Россия может получить большой выигрыш от изучения западного опыта. При этом нет нужды проходить весь путь эволюции аутсорсинга. Вы сразу можете войти в сегодняшний день аутсорсинга, как это уже произошло в области финансов, телекоммуникаций, энергетики и т. д.

Вопрос в том, как привлечь знания в страну и как распространить их. Мне кажется, что в настоящее время необходимо установить стратегические партнерские отношения не только с такими гигантами, как HP, но и с их клиентами. Это, например, совершенно необходимо для решения такой задачи, как реформа столь крупной компании, как РАО ЕЭС. Нужны очень серьезные партнеры, чтобы реализовать подобный проект. Для того чтобы местные компании работали столь же успешно, как и глобальные, необходимо, чтобы последние стимулировали глобальных подрядчиков, подобных HP, устанавливать партнерские отношения для распространения знаний о разработанных глобальных решениях и применяемых технологиях.

Аутсорсинг предполагает установление стратегических партнерских отношений. Не означает ли это, что технологический жизненный цикл данной услуги не ограничен по продолжительности?

Это зависит от того, что вы хотите достичь. Если вы хотите делегировать решение проблем управления сторонним организациям, то продолжительность отношений зависит от того, какого рода услуг вы от них ожидаете и как готовы их оплачивать.

Скажем, вы вступаете в отношения аутсорсинга, предполагая достичь каких-либо показателей бизнеса, например, определенного уровня прибыли. Эти отношения носят преимущественно долговременный характер, и не обязаны иметь фиксированный срок окончания. В большинстве случаев вы имеете определенный горизонт планирования, по окончании которого отношения должны быть пересмотрены. Возможно, они будут продолжены, но, может быть, и прекращены. Таким образом, потенциальная финальная точка в партнерских отношениях определяется искусственно. Она не обусловлена величиной дохода от получаемых услуг. Возможно, в этой точке вы по-прежнему будете получать доходы от сотрудничества, и прекращение отношений будет продиктовано внешними требованиями. В глобальных компаниях отношения аутсорсинга могут продолжаться до пятнадцати лет, но могут быть и кратковременными — три-четыре года. Средняя продолжительность такого рода партнерства — от пяти до десяти лет.

Услуга аутсорсинга — нематериальный товар. Ее поставщик тратит порой значительные средства и время на разработку своей услуги. Каким образом он может защитить свои права на рынке?

Это очень важный вопрос, правда, об этом просто говорить, но реализовать идею защиты прав в области аутсорсинга достаточно сложно.

Деятельность аутсорсера «на благо» вашей компании может привести к сокращению издержек, улучшению положения на рынке, снижению операционного риска внутри бизнеса. Значительная часть этих достижений обусловлена методологиями, разработанными компаниями-подрядчиками. Поэтому защита может быть связана с копирайтом на используемые методологии.

Часть этих методологий в дальнейшем может превратиться в промышленные стандарты. Вместе с тем, реализация конкретных видов аутсорсинга очень похожа на распространение специфических «нишевых» продуктов. Поэтому целесообразно подбирать для аутсорсинга крупные организации с большими возможностями, крепко стоящие на ногах, которые могут предоставить содержательные услуги, о качестве которых можно судить заранее. Как правило, полноценные аутсорсинговые проекты могут вести только крупные компании. Обычно такие компании пользуются услугами субподрядчиков — маленьких компаний, поставщиков «нишевых» продуктов. И это один из способов для них защитить свою интеллектуальную собственность.

Каков порог выхода на рынок аутсорсинга? Например, для ИТ-аутсорсинга, в частности, аутсорсинга инфраструктуры…

Порог зависит от услуг, которые вы предлагаете, и степени зрелости рынка. На рынке аутсорсинга инфраструктуры самая маленькая маржа и это не то место, где можно заработать деньги. На этом трудно заработать. Даже в такой стране, как Новая Зеландия, — инфраструктура сейчас относится к товарам массового спроса, хотя в России это может быть и не так. На рынке аутсорсинга инфраструктуры успех в основном определяется активами, которые могут потребоваться, способами, при помощи которых вы организуете к ним доступ, и услугами, которые могут потребоваться клиенту. Но, повторюсь, порог выхода на рынок инфраструктурного аутсорсинга довольно низок.

В области стратегического ИТ-аутсорсинга ситуация несколько иная; в этом случае, как правило, идет речь не о предоставлении некоторого продукта, а о формировании долгосрочных партнерских отношений. В целом рынок аутсорсинга очень похож на рынки других услуг, оказываемых на определенном промежутке времени. Обычно вы интересуетесь тем, что реально стоит за компаниями, с которыми вы собираетесь работать. Они должны обладать достаточной критической массой, чтобы выстоять без потерь для клиентов при возникновении у них различного рода проблем. В отличие от прочих видов услуг компании-подрядчики не могут сгладить последствия своих ошибок за счет изменения цен на свои услуги. Конечно, цены обычно фиксированы в рамках соглашения об уровне обслуживания. Однако важнее доверие к знаниям, которые распространяет компания, предлагающая аутсорсинг, возможность снизить риски и контролировать себестоимость.

Думаю, у российских компаний есть определенные перспективы на рынке аутсорсинга приложений. Барьером для этого будет служить не стоимость выхода на рынок, а их размер, способность глобального взаимодействия и навыки распространения знаний.

Как можно оценить влияние эффекта масштаба заказчика на стоимость услуг аутсорсинга?

Чем больше средств расходуется ежегодно на обслуживание бизнеса, тем больше людей в компании занято обслуживанием бизнеса. Чем сложнее этот процесс, тем больше возможностей сэкономить деньги. Возьмем, к примеру, корпорацию Shell. Они тратили в год на ИТ около 3 млрд. долл.; за счет аутсорсинга удалось сэкономить около 600 млн. долл. Организация, ведущая сложный, географически распределенный бизнес, может сэкономить больше за счет использования офшорного аутсорсинга. Но об офшорном аутсорсинге следует говорить, когда идет речь о побочных функциях вашего бизнеса, о том, что вы традиционно делаете относительно редко.

В этом смысле Россия представляет большой интерес для компаний типа HP. Но обычно на первом плане стоит не стоимость, а ценность аутсорсинга для бизнеса. И ради достижения большей ценности не обязательно прибегать к самым дешевым услугам, помня, что аутсорсинг существует не просто для контроля издержек, а для повышения ценности услуги для бизнеса и снижения его рисков.

Аутсорсинг дает большие возможности сфокусировать внимание на основном бизнесе, провести необходимую его реструктуризацию.

Ключ к успеху аутсорсинга состоит в планировании своего будущего через пять лет после начала сотрудничества, а не через шесть месяцев. В течение первого года вы успеете только выполнить необходимые структурные преобразования, в частности, переместить часть сотрудников в другие организации. А вот после пяти лет сотрудничества, если оно еще продолжается, вы увидите изменения, которые позволят подвести промежуточные итоги.

Руководство большинства компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга, отчетливо понимает, что самым ценным их активом является персонал. У заказчика имеются свои сотрудники, и важной задачей, которую он обязан решить, является организация полноценного взаимодействия с персоналом компании-подрядчика. Одним из навыков, необходимых для успеха аутсорсинга, о котором часто забывают, является навык управления перемещением персонала.

Аутсорсинг тесно связан с управлением персоналом. За счет привлечения сторонних сотрудников можно добиться экономии, но может быть и иначе: ваша деятельность затормозится, поскольку эти сторонние сотрудники окажутся неподготовленными к работе с вашим бизнесом. Сформировать рабочую среду для них — это и ваша забота.

Одной из особенностей аутсорсинга является то, что с потенциальным поставщиком услуг аутсорсинга вам придется работать еще до подписания контракта значительно больше, чем с другими подрядчиками. Необходимо понять, в каком направлении развивается ваш бизнес, спрогнозировать, в чем именно будет состоять экономия, чем в состоянии помочь сторонняя организация. Также до подписания контракта должен сформироваться определенный кредит доверия к партнеру. И этот кредит должен быть достаточно велик. Смею предположить, что российскому рынку аутсорсинга первоначально не будет оказано большое доверие: он молод, малоизвестен, на нем отсутствуют надежные ориентиры.

Из этого вытекает необходимость обучать рынок, активно осваивать имеющиеся достижения. Необходимо поддерживать сервисные организации, которые могут работать в области аутсорсинга — системных интеграторов, компании, занимающиеся аутсорсингом инфраструктуры, заказной разработкой.

Потенциальным поставщикам услуг аутсорсинга и их потенциальным клиентам необходимо изучать зарубежный опыт, стремясь понять, зачем там используется аутсорсинг, каков спектр предлагаемых услуг, какие проблемы удалось решить за счет аутсорсинга.

Смогут ли российские компании существовать на рынке аутсорсинга? У глобальных зарубежных компаний эффект масштаба давно уже обеспечивает минимальные расценки на услуги. Российские же компании, как правило, молоды и не очень велики…

Это интересный вопрос, ведь мы только что говорили о доверии. Думаю, именно доверие — один из ключей к успеху местных компаний. Они займут определенное место на рынке и добьются определенного успеха, и дело здесь именно в доверии.

Глобальных компаний в России несколько опасаются, воспринимая их как чужаков, которые после того, как помогут вашему бизнесу, выведут полученные прибыли из страны. Кроме того, остаются сомнения — действительно ли они приносят именно те знания, которые нужны. Глобальные компании без достаточного опыта работы в России будут терпеть неудачи. Поэтому наилучшие перспективы будут иметь тандемы из местных и глобальных компаний.

Стратегическое партнерство не означает исключительно реализацию некоторого проекта только для вас. Это также обучение людей вокруг вас тому, как решать эти проблемы в будущем. Доверительные отношения и передача знаний станут ключами к успеху. Небольшая российская компания, возможно, будет искать возможности установить стратегические отношения с более крупной. Таким образом, можно начать процесс передачи знаний, находясь в роли ведомого, вместе со своими клиентами. Уверен, необходимость сочетания глобальной перспективы и знания локального рынка, локальных связей сведет глобальные и местные организации вместе. На мой взгляд, именно так в России действует и HP, устанавливая доверительные связи с местными компаниями для организации передачи знаний, помня, что движущая сила аутсорсинга — построение долговременных отношений, основанных на стратегических целях. Знания — ключ к успеху аутсорсинга.


Заботу о персонале — на аутсорсинг

Аутсорсинг бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом (Human Resources Business Process Outsourcing, HR BPO), продолжает оставаться важнейшим компонентом мирового рынка BPO. Согласно прогнозам аналитиков Gartner, в 2006 году оборот в секторе HR BPO увеличится по сравнению с показателями 2005 года (23,5 млрд. долл.) на 4,7% и достигнет 24,6 млрд. долл.

В целом же мировой рынок BPO вырастет по сравнению с 2005 годом на 8,3% и составит 134,7 млрд. долл. Вместе с тем, в 2006 году рынок HR BPO оказался перед выбором, поскольку некоторые поставщики в борьбе за увеличение рентабельности занялись сокращением расходов. Сложилась напряженная ситуация, и перспективы дальнейшего развития этого сегмента рынка выглядят пока довольно туманными.

HR BPO представляет собой наиболее крупный компонент мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов, на него приходится 18,7%. В свою очередь крупнейшим сегментом рынка HR BPO (их доля — три четверти общего оборота) остаются сервисы расчета зарплат и пособий. Оставшуюся часть поделят между собой услуги, связанные с повышением квалификации сотрудников и обучением, поиском и подбором персонала, а также административные службы.

По оценкам Gartner, в Западной Европе оборот рынка HR BPO в 2006 году достигнет 4 млрд. долл., что на 6,5% лучше прошлогодних результатов. Несколько более высокие темпы роста европейского рынка HRO помогают выровнять общее положение дел и сглаживают встречные негативные тенденции, которые наметились на рынке США.

«Управление персоналом на протяжении достаточно длительного времени остается ключевой областью аутсорсинга, — заметил научный директор Gartner Роберт Браун. — Особенно это заметно в сфере расчета зарплат и пособий. Заказчики зачастую склонны полагать, что некоторые аспекты управления персоналом, решаемые внутри организации, критически значимы, хотя и не входят в число основных задач компании. Поэтому в большинстве своем организации, как правило, начинают путешествие в аутсорсинг именно с передачи внешним поставщикам услуг отдельных функций управления персоналом».

По мнению аналитиков Gartner, все больше предприятий рассматривают аутсорсинг управления персоналом в качестве способа повышения уровня автоматизации, сокращения расходов и улучшения качества выполнения работ. Во многих организациях в рамках HR BPO созданы центры совместного обслуживания, обеспечившие стандартизацию целого ряда процессов. Хорошими кандидатами на роль объекта стандартизации процессов в рамках деятельности подобных центров являются функции расчета зар?плат и пособий, а также базовые функции контакт-центра отдела управления персоналом.

Зачастую руководство многих предприятий занято поиском поставщиков услуг аутсорсинга, способных вывести их организацию на новый уровень сокращения затрат и обеспечить в дальнейшем внедрение инновационных решений.

«В настоящее время инвесторы очень внимательно изучают показатели рентабельности работы поставщиков услуг HR BPO при заключении комплексных, крупных и стратегически важных договоров на аутсорсинг бизнес-процессов, — подчеркнул Браун. — За первые пять лет, прошедшие с начала нового тысячелетия, в стремлении расширить свою рыночную нишу и увеличить доходы участники комплексных двусторонних соглашений отдельно оговаривали их условия, а собственно моделям предоставления услуг там отводилось лишь незначительное место».

Основным конкурентом внешних поставщиков услуг HR BPO является внутренний персонал. Главное препятствие на пути масштабного перехода к аутсорсингу бизнес-процессов — боязнь потерять контроль над происходящим, поэтому аналитики Gartner рекомендуют тщательно продумать стратегию постепенного сокращения числа функций, выполняемых своими силами, и штата сотрудников, которым они поручены.

«Опасение утратить контроль часто порождается боязнью потерять ?подразумеваемые? навыки (недокументированное знание процессов, которые работники выполняют, руководствуясь интуицией), — отметил Браун. — Опасение утратить контроль может сопровождаться страхом, обусловленным сложностью возврата процессов под свое крыло, после того как они были переданы поставщику услуг аутсорсинга. Клиенты хотят заранее знать, как в случае необходимости будет осуществляться передача управления процессом обратно».

Computerworld, США


Gartner: к ИТ-аутсорсингу прибегают ради экономии

Стратегический ИТ-аутсорсинг мог бы стать неотъемлемой частью долгосрочного делового успеха. Однако исследование Gartner показывает, что большинство предприятий во всем мире основное внимание по-прежнему уделяют тактическому аутсорсингу ИТ-функций для достижения краткосрочных целей, в основном ради экономии.

Компания Gartner провела глобальный обзор ИТ-аутсорсинга в Северной Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В ходе опроса, в котором приняли участие около 1 тыс. респондентов, обсуждались проблемы и методы аутсорсинга. Основными направлениями ИТ-аутсорсинга являются использование центров обработки данных, обслуживание настольных ПК и корпоративных приложений.

Как показало исследование, более половины респондентов назвали главной целью ИТ-аутсорсинга контроль/снижение эксплуатационных расходов или повышение эффективности. Значительно меньше организаций ставят перед собой такие цели, как ускорение бизнес-процессов, улучшение их результатов или значительное повышение своей конкурентоспособности. «Сегодня на рынке ИТ-услуг одновременно с необходимостью специализированных сервисов наблюдается стремление к сокращению затрат, — отмечает Олли Янг, руководитель программы исследований Gartner. — Только благодаря тщательной адаптации к требованиям заказчиков и стандартизации услуг рынок ИТ-аутсорсинга сможет обеспечить требуемую экономическую эффективность».

Основным движущим фактором ИТ-аутсорсинга называлось сокращение издержек за счет разницы цен, причем крупные организации упоминали его чаще, чем более мелкие. Вслед за ним респонденты одинаково оценили такие движущие факторы, как выигрыш в скорости и гибкости и получение доступа к техническому опыту и навыкам.

Два главных препятствия для ИТ-аутсорсинга связаны с безопасностью данных и с потенциально высокими затратами на аутсорсинг.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями