«Директор информационной службы»

Оптимизация работы сотрудников становится самостоятельной задачей управления контакт-центром
Нильс Билдт: «Система основана на сложных математических моделях, но это совершенно не заметно для пользователя»

Телефонное общение с клиентами представляет важнейшую часть бизнеса многих предприятий. Как правило, реализуется оно путем создания контакт-центра, который становится неотъемлемым звеном в работе организации. Основой контакт-центров становятся приложения, интегрирующие телефонию с компьютерами (Computer-Telephone Integration, CTI). Однако для эффективной работы в центрах поддержки клиентов их функционала недостаточно: необходимы специальные инструменты по управлению трудовыми ресурсами, которые дают возможность планирования персонала и оптимизации загрузки в соответствии со спецификой бизнеса. При этом само понятие «оптимизация» подразумевает использование в решениях серьезных математических механизмов. Одним из таких решений является программное обеспечение Teleopti CCC одноименной шведской компании. О своем видении оптимизации работы контакт-центров рассказывает глава компании Нильс Билдт.

Какие проблемы в организации работы контакт-центров чаще всего встречаются? Какие из них наиболее важны?

Чаще всего встречающаяся проблема заключается в том, что клиенты не получают своевременного ответа на свои звонки, поскольку операторы работают не в то время, когда клиентам удобно. Для руководства же компаний традиционной головной болью является то, что они платят за рабочее время операторов, даже если происходит мало вызовов; график работы операторов слабо согласуется с требованиями клиентов.

Как правило, контакт-центры создаются на основе систем от разных поставщиков. Каково место Teleopti CCC в этом ряду? Насколько необходима интеграция вашего решения с другими средствами?

Наше решение совместимо практически со всеми платформами CTI, представленными на рынке. Со многими производителями, например, с Avaya, мы поддерживаем партнерские отношения. Эти платформы обеспечивают переадресацию вызовов соответствующим агентам. От нашей системы требуется обеспечить наличие необходимого числа агентов и правильно организовать их рабочее время. Считывание информации о поступивших вызовах и о работе агентов из CTI-системы происходит каждые 15 секунд. Одна система дополняет функциональность другой: первая обеспечивает технические и функциональные возможности, другая — наиболее экономичное и эффективное использование ресурсов.

С другой стороны, необходимо тесное взаимодействие с системой управления персоналом. Как минимум, это необходимо для учета времени работы сотрудников. Наша система вносит поправки в график их работы, фиксирует отклонения от него.

Интеграция с решением Avaya CMS сертифицирована и осуществляется стандартными средствами. Что касается HR-систем, то для интеграции с ними требуется некоторая адаптация, хотя бы из-за того, что трудовые соглашения или условия работы могут быть различными. Эта интеграция может занять от двух недель до месяца.

Что понимают в Teleopti под оптимизацией работы контакт-центров? В чем она состоит? Как можно оценить ее пользу для бизнеса?

Суть оптимизации заключается в том, что обеспечивается необходимое число агентов в соответствии с ожидаемым числом звонков. Это оптимизация ведения бизнеса — избежание ситуации, когда звонки остаются без ответа, появляются неудовлетворенные клиенты, а вместе с ними теряется возможная прибыль. Другая часть оптимизации состоит в экономии на заработной плате операторов, когда те же самые задачи компания решает за счет более эффективной работы меньшего числа сотрудников.

Как осуществляется прогнозирование необходимых ресурсов?

В системе ведется журнал всех принятых звонков и соответствующих навыков, которыми должны обладать агенты для ответа на них. На этой основе, используя математические модели, планируется будущая загруженность.

Как правило, для этой цели используются наработки, сделанные датским математиком Агнером Эрлангом еще в XIX веке. При этом в математических механизмах могут делаться любые корректировки. Клиенты оценивают, насколько им подходит методика, предложенная Эрлангом, и, при необходимости, в базовый алгоритм вносятся корректировки.

Решение открыто, поэтому математические механизмы можно менять. Собственно, именно в открытости заключается одно из главных достоинств Teleopti CCC. Во многом это достигается благодаря тому, что интерфейсом к ним служит Excel, продукт, хорошо знакомый любому офисному сотруднику. Используя Excel, можно адаптировать базовые алгоритмы, настраивая их под свои потребности.

Далее вступает в действие менеджер контакт-центра, ответственный за планирование, который корректирует прогнозы с учетом бизнеса компании и планируемых маркетинговых программ. Этот менеджер должен работать в тесной связке со службой маркетинга для того, чтобы быть в курсе планирующихся нововведений.

В качестве одного из эффектов от внедрения системы декларируется повышение удовлетворенности операторов от условий труда. Как этого можно достичь?

Главным образом это происходит за счет учета пожеланий операторов при составлении графика работы. Агенты через Web-портал выражают свои предпочтения: в какое время суток они хотят или, наоборот, не хотят работать. Эти данные консолидируются, и в случае если контакт-центр достаточно велик, пожелания удовлетворить бывает довольно легко. Например, одни сотрудники предпочитают работать в ночную смену, когда действуют более высокие ставки оплаты труда, другие — наоборот.

В результате первого опыта внедрения Teleopti CCC в 1998 году 80% агентов получили рабочее время согласно выраженным предпочтениям. Для оставшихся 20% была введена система очков. Те, чьи интересы не были учтены, зарабатывают очки. Чем больше очков накапливается, тем больше сотрудник имеет прав на получение рабочего времени согласно своим предпочтениям.

В результате персонал контакт-центра получает возможность планировать работу в соответствии со своей жизнью, а не наоборот.

Если прогнозы в необходимости людских ресурсов постоянно уточняются, означает ли это, что сотрудника в любой момент могут вызвать на работу или оставить работать сверхурочно? Если это так, за счет чего повышается лояльность персонала контакт-центра?

Профсоюзы строго следят за соблюдением соглашений с ними. В соглашении указано стандартное время работы, а также сверхурочное время, на которое могут задерживать сотрудника. Система действует в соответствии с этими ограничениями. Да, она может дополнительно запланировать работу для сотрудника в пределах оговоренного лимита. И конечно, она учитывает сверхурочную работу, которая дополнительно оплачивается.

Что же делать, если прогнозируется краткосрочный всплеск активности?

На самом деле, люди заняты непосредственно на рабочем месте около половины рабочего времени. Помимо этого, у них есть образовательные программы, административные обязанности. В случае форс-мажора эту деятельность можно перенести, чтобы сотрудники могли уделять максимальное время основной работе. Если ожидается, что объем работы может превысить возможности сотрудников, рекомендуем приглашать на временную работу студентов. Наконец, есть возможность прибегнуть к аутсорсингу. Как правило, собственные ресурсы обходятся дешевле, поэтому аутсорсинг предлагается использовать в последнюю очередь.

Позволяет ли решение учесть особенности национального трудового законодательства?

Мы адаптировали систему для работы в 20 европейских странах, в соответствии со специфическими требованиями трудового законодательства, в том числе и в России. Кроме того, условия профсоюзных соглашений в рамках одной страны могут быть различными. Система открыта и адаптируема.

Многие бизнес-приложения создаются в расчете на конкретную методологию организации бизнеса, труда, взаимодействия сотрудников. Существует ли подобная методология для ваших решений? При какой организации труда персонала в контакт-центре решение Teleopti даст максимальный эффект?

Мы имеем опыт внедрения в 400 организациях, и, конечно, у нас есть своя методология, которую мы готовы предложить. Тем не менее мы никому ее не навязываем. Решение о том, как внедрять решение и в каком виде, остается за клиентом.

Практика показывает, что наиболее оптимален следующий вариант организации работы: 30‑40% сотрудников — на полной ставке, еще 40‑50% сотрудников — на неполной, остальные возникающие потребности покрываются за счет аутсорсинга и привлечения студентов. Естественно, постоянные сотрудники дают более высокое качество обслуживания, чем все остальные, и это необходимо учитывать.

Однако ключевым звеном являются именно сотрудники с неполной занятостью: это кубики, позволяющие адаптировать систему согласно нагрузке и потребностям. Идеальная категория таких сотрудников — домохозяйки: с одной стороны, они по определению предпочитают неполную занятость, с другой — их использование дает неплохой уровень обслуживания.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями