Computerworld, США

История развития большинства сегментов ИТ-рынка гласит, что первая порция плохих новостей редко оказывается последней

В последнее время новости от Dell — компании, когда-то сумевшей обойти всех своих конкурентов и покорить мир, — в основном тревожные. Неутешительно низкие доходы, отток высокопоставленных менеджеров, проблемы с обслуживанием клиентов, рекламации в отношении батарей, отказ с рынка MP3, расследование, инициированное Комиссией по ценным бумагам и биржам США, — все это заставляет вспомнить о серьезных циклических колебаниях и потрясениях, которые всегда были присущи глобальному бизнесу, связанному с производством ПК, и о неготовности порой даже самых мощных игроков приспособиться к изменению ситуации.

Каждое десятилетие преподносит нам все новые варианты развития событий по данному шаблону со своими победителями и проигравшими. Но можно ли говорить о том, что теперь та же самая история происходит с Dell?

Гибель гигантов

В первой половине 80-х годов на рынке ПК безраздельно властвовала IBM. Особенно сильно ее влияние было в сегменте крупных клиентов, где доля корпорации была сопоставима с ее долей на рынке мэйнфреймов и доходила до 70%. В отрасли, где отсутствовали фактические стандарты, предложения IBM казались относительно надежным выбором, а все продукты, как правило, отличались достаточно высоким качеством. Но уже вскоре стремительный успех посеял семена грядущих проблем. Руководство корпорации стало вести себя чересчур самоуверенно, перестало реагировать на тенденции рынка, вышло за рамки разумного соотношения между ценой и производительностью и попыталось связать свое будущее с весьма сомнительными проектами типа PC Jr., PS/2 и OS/2.

Дэвид Мошелла — директор по глобальным исследованиям Leading Edge Forum. С ним можно связаться по электронной почте dmoschella@earthlink.net

Эти просчеты открыли дверь на рынок новому фавориту — Compaq. Менеджеры компании делали ставку на совместимость с IBM PC и хорошо представляли себе достоинство портативных компьютеров (которые на первых порах назывались «дорожными»). В Compaq понимали и то, что у компании есть реальная возможность выйти в лидеры как по соотношению цены и производительности, так и по качеству. В результате ее руководству удалось заручиться поддержкой сообщества дилеров персональных компьютеров, игравшего в то время весьма? немаловажную роль на рынке. Во второй половине 80-х и начале 90-х Compaq обошла IBM на этом поле и превратилась в одну из самых быстрорастущих компаний в истории развития бизнеса.

Но в основе успеха Compaq лежало фундаментально слабое звено — дилерский канал, который приносил недостаточно высокие дивиденды, для того чтобы оправдать существенную прибавку к цене, обусловленную необходимостью его содержания. Неэффективность эту наряду с другими заметил и студент Техасского университета по имени Майкл Делл, который в 1985 году начал продавать ПК под маркой PCs Limited потребителям напрямую. Исключив посредников и используя недорогие стандартные компоненты, компания (которая в 1988 году была переименована в Dell Computer, а относительно недавно — в Dell) демонстрировала довольно устойчивый рост.

Ситуация коренным образом изменилась с появлением в середине 90-х годов инфраструктуры Web. Стремительный всплеск популярности прямых продаж породил гиганта с оборотом в 60 млрд. долл., которым Dell является сегодня. В Compaq так и не смогли найти адекватного ответа, и в 2001 году компания была поглощена Hewlett-Packard.

Производительность больше не нужна

Технология прямых продаж через Web идеально подходила для времени, когда клиенты хотели получить оптимальное сочетание гибкости конфигурации, соотношения между ценой и производительностью ПК и простоты оформления заказа. Однако огромная, зачастую так и остающаяся невостребованной мощность процессоров и емкость дисковой подсистемы современных ПК привели к снижению значимости этих факторов.

Клиенты сегодня все чаще демонстрируют диаметрально противоположные предпочтения, что заметно осложняет Dell жизнь. Если вы хотите получить недорогой стандартный ПК, то можете буквально в течение часа подобрать прекрасный вариант в ближайшем супермаркете. Dell весьма сложно соперничать с его минимальной наценкой. На другой стороне спектра находятся покупатели, которых гораздо сильнее интересует внешний вид и модные тенденции, нежели функциональность. На примере эффектных сотовых телефонов и компьютеров Apple Macintosh мы уже имели возможность убедиться в том, что существенная часть клиентов готова платить дополнительные деньги за шикарный внешний вид, производимое впечатление, со вкусом подобранные цвета, форму, вес и стиль.

Но ни имидж торговой марки Dell, ни ставка компании на готовые стандартные компоненты не отвечают данным критериям, поэтому сегодня конструкторам Dell приходится прилагать немало усилий, для того чтобы улучшить дизайн своих продуктов. А с учетом масштабов компании сделать это весьма непросто.

Когда подразделение персональных компьютеров IBM и находившаяся на вершине популярности Compaq столкнулись с первыми признаками проблем сбыта, мало кто мог предположить, что со временем обе эти организации прекратят самостоятельное существование. По иронии судьбы компания Lenovo (купившая бизнес ПК IBM в декабре 2004 года) и обновленная компания HP стремятся сегодня выйти в лидеры, каковыми когда-то являлись поглощенные ими гиганты.

Конечно, сегодня Dell — очень большая и очень мощная компания, у которой есть множество реальных рычагов, позволяющих вернуть утраченное преимущество. Но история развития большинства сегментов ИТ-рынка гласит, что первая порция плохих новостей редко оказывается последней, а на обратное восхождение, которое в конечном итоге все же удалось совершить IBM, Apple и HP, часто уходят годы, причем пожинают плоды нового успеха компании, ставшие уже совсем другими.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями