Computerworld, США

Сила руководителя проявляется в том, чтобы делать правильные с точки зрения управления организационными процессами вещи
Джон Хемм: «Если ИТ-директор не сможет понять, как победить, он не сможет сохранить в своей команде лучших игроков»

«Большинство руководителей даже не подозревают о том, как они плохи, — заметил Джон Хемм. — Если бы они были врачами, то пациенты у них умирали бы, а если бы поварами — никто не стал бы есть то, что они приготовили».

В майском номере журнала Harvard Business Review Хемм, партнер компании VSP Capital и автор статьи «Почему предприниматели не растут» (Why Entrepreneurs Don?t Scale), сводит эти недостатки руководства к неспособности донести до подчиненных свое мнение по пяти основным вопросам. Хемм ответил на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюки.

Вы утверждаете, что многие руководители просто не дают себе труда точно определить, какой смысл они вкладывают в общеупотребительные термины или клише. К чему это приводит?

Руководители зачастую не разъясняют свои мысли подчиненным, просто не отдавая себе отчета в этом. Один из феноменов общения руководителя со своими сотрудниками заключается в том, что он считает, будто подчиненные обладают большей информацией, чем на самом деле. Руководители говорят общие слова, поскольку уверены, что глубина их мысли понятна всем остальным. А подчиненные не хотят спрашивать, опасаясь выглядеть глупыми. В результате сотрудники исходят из того, что им сказал руководитель, и из того, что они додумывают или предполагают сами, пытаясь восполнить нехватку информации. В результате сотрудники порой делают не совсем то или совсем не то, что хотел начальник. Здесь и возникает расхождение между тем, что знает руководитель, и тем, что он сообщает своим подчиненным.

Вы отметили пять вопросов, взаимное непонимание в обсуждении которых может оказать огромное влияние на организацию. Прежде всего, это оргструктура. Что именно должен сообщить руководитель о приближающейся реорганизации?

Большинство руководителей слишком долго скрывают нужную информацию, тем самым позволяя сотрудникам строить необоснованные предположения о приближающейся реорганизации. Чем больше времени люди, зная о реорганизации только в принципе, обсуждают ее и строят разные предположения, тем больше этот вопрос из организационного превращается в политический.

Главное — деполитизировать и обезличить этот процесс, превратив его в техническое перераспределение ресурсов. Нужно исходить из того, что необходимо организации. Суть в том, чтобы привести имеющиеся ресурсы в соответствие с потребностями в определенных навыках и систематизировать их. Делать это нужно быстро, четко, безотносительно к личности конкретных сотрудников и избегая какой-либо политической окраски этого процесса. Вся информация о предстоящей реорганизации должна быть доведена до сотрудников буквально на следующий день после того, как было принято решение о предстоящих структурных изменениях. Особое внимание следует обратить на то, чтобы такая реорганизация не была персонифицирована. К сожалению, во многих организациях все происходит наоборот. Руководитель должен недвусмысленно заявить: «Не следует интерпретировать этот шаг как политическое решение. Таких намерений у меня нет».

Еще один непростой вопрос — результаты. Как руководитель должен сообщать о результатах?

Результаты, вне зависимости от того, касаются ли они финансов или операций, — это достижение обещанных целей. В организации их склонны интерпретировать как чью-то победу и чье-то поражение. ИТ-директор, который всегда пытается найти виновных, заставляет людей скрывать факты, вину за которые, с их точки зрения, могут на них возложить. Единственный выход в этом случае — отделить оценку чьей-то персональной работы от анализа результатов, касающихся достижения поставленных целей. Оценивать прогресс в достижении целей следует так, чтобы выяснить причину, то есть определить, что идет не так, а не кто в этом виноват.

Работу каждого из сотрудников следует обсуждать отдельно. Если высказывать оценку работы специалиста в присутствии всех, пользы это не принесет. При таком подходе сотрудники будут пытаться придумать оправдание или вовсе скрыть факты, а не учиться на своих ошибках и делать правильные выводы.

Вы пишете, что руководитель должен недвусмысленно взять на себя роль лидера.

Даже если ИТ-директор хочет поддерживать со своими сотрудниками равные отношения и общаться с ними как с коллегами, ему тем не менее необходимо осознавать ту власть, которую дает ему его пост. Он должен строить отношения с сотрудниками с учетом специфики своего положения: «Я инженер, но еще и вице-президент по инжинирингу». Только в этом случае его идеи будут анализироваться так же тщательно, как и идеи других специалистов.

Какое отношение к использованию рабочего времени должен демонстрировать грамотный руководитель?

Организации должны контролировать то, что делают сотрудники, а не сколько часов в день они на это тратят. Даже если вы не укладываетесь в сроки выполнения проекта, «растянуть» день до 85 часов вы не сможете. Если вы понимаете, что сотрудники работают с максимальной отдачей, не стоит настаивать, чтобы они приходили в офис в определенные часы. Дайте им возможность ощутить свободу и заниматься творчеством так, как им больше нравится. Пусть они сами выбирают — делать меньше или делать что-то по-другому. В большинстве успешных организаций сотрудники не могут работать еще больше времени, поэтому следует вести речь об изменении сроков, а не о том, чтобы заставлять их делать больше, работать упорнее, изнуряя себя и не имея времени и сил на творчество.

Еще один вопрос, к которому вы обращаетесь, — корпоративная культура. Почему практически никто не ведет себя в этом отношении так, как надо?

Сила руководителя проявляется в том, чтобы делать правильные с точки зрения управления организационными процессами вещи: проводить открытые совещания, где каждый из сотрудников получал бы поддержку, иметь четкие планы ведения проектов с проработанными сложными моментами, уважительно относиться к подчиненным. В этом и состоит понятие культуры для начальника любого уровня: руководить таким образом, чтобы людям нравилось здесь работать, а это значит, что их устраивает сложившаяся культура.

Но если вы пытаетесь напрямую формировать культуру, стремясь устранить все недостатки, то особое внимание следует обратить на следующие моменты. Необходимо с особым вниманием отнестись к набору сотрудников и отдавать себе отчет в том, что самый важный фактор — это люди. Создать группу, которая действует в соответствии с заданными вами принципами. Причем принципы и правила должны быть четко сформулированы и всем понятны. Ощущение свободы и безопасности у сотрудников возникает тогда, когда атмосфера в компании гармонична и внутренне согласованна.

Наконец, создавайте ощущение победы. Тем, кто проигрывает, сложно быть оптимистами. Бывают и исключения, но, если вы чувствуете себя проигравшим, вряд ли вам понравится место вашей работы. Обратное не всегда верно. Другими словами, ощущение победы не гарантирует формирование гармоничной культуры, но ощущение поражения никогда не позволит создать в компании приемлемую атмосферу. Вы должны дать своим сотрудникам ощущение победы или уверенности в поставленных целях. В сфере информационных технологий нужно создать имидж успешного подразделения, добивающегося поставленных целей, имеющего хорошую репутацию в компании и известного своей безупречной работой. Если ИТ-директор не сможет понять, как победить, он не сможет сохранить в своей команде лучших игроков.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями