«Директор информационной службы»

Творческая личность должна постоянно развиваться. Среди ИТ-руководителей таких немало, и вопрос о том, куда дальше развиваться тем из них, кто уже достиг высокого профессионального мастерства, не праздный

Темы ряда докладов 13-го Российского CIO-Форума, организованном журналом «Директор информационной службы» и агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con при участии компании «Корпоративные системы», стали предметом особого внимания его участников. В этом нет ничего удивительного, поскольку они затронули ключевые аспекты деятельности ИТ-руководителей, перспективы их статуса в организациях, а также их самооценку.

Гостей форума не оставила равнодушными тема дальнейшего роста карьеры ИТ-руководителя. В самом деле, куда расти дальше? Свои размышления об этом представил Алексей Катрич, ИТ-директор «Объединенной финансовой группы». Сергей Карелов, эксперт ЛИНЭКС, открытого некоммерческого сообщества профессионалов в области ИТ, поделился своими выводами относительно влияния макроэкономических факторов на ключевые задачи ИТ-руководителей в обозримой перспективе.

Куда расти дальше

Творческая личность должна постоянно развиваться. Среди ИТ-руководителей таких немало, и вопрос о том, куда дальше развиваться тем из них, кто уже достиг высокого профессионального мастерства, не праздный.

Когда ИТ-инфраструктура исправно работает и справляется со своими задачами, остается только своевременно поддерживать хозяйство в надлежащем состоянии. Но не станет ли при этом позиция CIO вершиной карьерного роста? Катрич предложил неожиданный путь развития и профессионального роста для своих коллег.

Сергей Карелов призвал больше внимания уделять макротенденциям

Из множества определений ни одно еще не смогло в полной мере описать все должностные функции, полномочия и границы профессиональной компетенции CIO. Прямо или косвенно этот вопрос интересует не только самих CIO, но также акционеров и владельцев бизнеса. Их все в большей степени интересует, что происходит в компании. Владельцы бизнеса, влияющие на принятие управленческих решений, уделяют большое внимание трактовке или значению информации. В свою очередь потребность в трактовке предполагает, что CIO должен владеть информацией о том, что происходит в компании и почему.

Выделить из этой информации то, что действительно является важным, порой оказывается непросто. В то же время количество информации, влияющей на принятие тех или иных управленческих решений, стремительно растет. Бизнес-руководителям компаний уже недостаточно просто информации: им нужна аналитика с комментариями и трактовками. Топ-менеджеры ожидают, что трактовку информации обеспечат именно функциональные руководители.

Еще одна важная задача — представить важнейшую информацию в наглядном и понятном для руководства стиле. От CIO требуется понимание «системы координат», в которой лучше преподносить информацию. Кроме того, CIO должен знакомить акционеров с тем, как работает компания, обращая их внимание на ключевые для данного бизнеса показатели и объясняя им, почему именно эти параметры играют значимую и весомую роль при оценке деятельности предприятия или организации. «Задачей СIO становится превращение информации в товар, а также создание знаний для защиты уникальности компании», — считает Катрич.

Если поток информации неструктурирован, то для того чтобы он стал источником знаний, а не заблуждений, его необходимо просеять, отсортировать и осмыслить. Таким образом, роль и функции ИТ-руководителя трансформируются из директора по информации (Chief Information Officer, CIO) в директора по знаниям (Chief Knowledge Officer, CKO). Данный шаг ставит новые задачи: необходимо оберегать компанию от информационного загрязнения, выстраивать смысловой контекст, накапливать знания, трактовать информацию и пр.

Выводы Катрича не могли не вызвать обсуждения этого вопроса уже в кулуарах форума. Мнения разделились на две полярные группы. ИТ-руководители «старой закалки» отнеслись к ним с большой долей скептицизма. Они склонны рассматривать следующим шагом в развитии профессиональной карьеры CIO позицию технического директора или директора по технологиям (Chief Technical Officer или Chief Technology Officer, CTO), полагая, что надо заниматься «делом», а не эвристическими изысканиями. Более молодое поколение CIO (этим менеджерам сейчас по 35-45 лет) склонно воспринимать информационные сервисы как нечто подобное коммунальным услугам и предполагает дальнейшее развитие роли CIO в направлении CKO. Такая эволюция кажется им более понятной, близкой по духу.

Но насколько рынок труда, руководство и акционеры компаний, да и сами CIO готовы к такому повороту карьерного роста? По мнению Катрича, не нужно ждать: «Если потребность в подобной подаче знаний возникла, то задачей CIO становится формулирование этой потребности и, исходя из нее, — полномочий CKO. Поэтому основное направление развития роли CIO — знания».

Макроэкономика и приоритеты ИТ

Выступление Карелова несколько шокировало собравшихся неожиданными прогнозами о влиянии малозначимых, на первый взгляд, макроэкономических тенденций на проблемы CIO. По его мнению, слабое внимание к макротенденциям, уделяемое при разработке ИТ-стратегии, вовсе не является следствием нехватки времени. Причина в распространенном убеждении о сложности и даже невозможности учета макротенденций.

Однако, по мнению Карелова, это не так: умение улавливать главные течения и, исходя из них, вырабатывать стратегию, в современных условиях бизнеса и экономики становится жизненно важным преимуществом для процветания компании.

В начале года консалтинговая компания McKinsey опубликовала десять важнейших макроэкономических тенденций, которые окажут серьезное влияние на мировую экономику в ближайшее десятилетие. Некоторые из них, по мнению Карелова, способны оказать существенное влияние на приоритеты CIO.

По прогнозам экспертов McKinsey, центры экономической активности сместятся не только на глобальном, но и на региональном уровне. В результате либерализации экономики, совершенствования и распространения новых технологий, развития рынка капитала и демографических изменений мир претерпевает масштабную реорганизацию экономической деятельности. Если сегодня на долю Азии (не считая Японии) приходится 13% мирового ВВП, на Западную Европу — более 30%, то, по оценкам McKinsey, в ближайшие два десятилетия доли этих регионов почти сравняются. Расклад сил в некоторых отраслях и видах деятельности, например в секторе ИТ-услуг, изменится еще сильнее.

Госсектор будет разрастаться, и основной задачей станет повышение его производительности. Из-за беспрецедентного старения населения развитым странам придется многое изменить: необходимо будет повысить эффективность госсектора и найти для этого инновационные решения, в противном случае непомерные расходы на пенсии и здравоохранение вынудят власти поднимать налоги до опасного для экономики уровня.

Изменится и характер глобального рынка труда. По мнению McKinsey, грядущие изменения гораздо сильнее преобразят рынок труда, чем нынешнее перемещение рабочих мест в регионы с низким уровнем платы. Из-за развития наукоемких отраслей повысится значимость высокообразованных специалистов, острее будет ощущаться их нехватка. Вместе с тем усиливающаяся интеграция глобальных рынков труда открывает новые источники профессиональных трудовых ресурсов. В развивающихся странах уже работает 33 млн. молодых специалистов с университетским образованием — вдвое больше, чем в развитых.

Следует также ожидать формирования новых глобальных бизнес-структур. По мере изменений в рыночном регулировании и появлении новых технологий развиваются и нетрадиционные бизнес-модели. Появление взаимосвязанных «экосистем» объединит поставщиков, производителей, потребителей и размоет привычные границы компаний. Благодаря быстрому развитию отрасли прямых инвестиций претерпят изменения структура собственности, жизненные циклы и представления об уровне результативности.

Знания, с одной стороны, становятся более доступными, но в тоже время, более специализированными. Наглядное проявление этой тенденции можно отследить на примере поисковых систем, подобных Google. Заметное место занимают системы с открытым кодом, которые появляются благодаря инновациям, создаваемым не отдельными людьми, а целыми сообществами. Знания умножаются: с 1990-го по 2004 год число заявок на патенты в мире увеличивалось на 20% ежегодно. Компаниям приходится учиться использовать знания в своих интересах и управлять этим потоком информации, чтобы не утонуть в нем.

Выводы, сделанные аналитиками McKinsey на основе макроэкономических прогнозов, говорят о том, что CIO должны быть готовы к расширению спектра приоритетов в использовании ИТ: на уровень приоритетных направлений выйдет поиск оптимальных источников и моделей приобретения ИТ-услуг. Иными словами, мир неуклонно движется к аутсорсингу.

Как следствие, по мнению Карелова, перед CIO очень остро встанут три главных вопроса, касающиеся оптимизации источников и моделей приобретения ИТ-услуг: какие функции отдать на аутсорсинг, кому их передать и как структурировать аутсорсинговое соглашение.

«Половина клиентов не уделяют этим вопросам первостепенное значение. В итоге халатность оборачивается тем, что забрать обратно функции, переданные в аутсорсинг, обойдется им в несколько раз дороже», — предупреждает Карелов.

Вокруг аутсорсинга

Безусловно, работа CIO-форума не ограничивалась только двумя докладами. Обсуждение актуальных проблем аутсорсинга доминировало и в неформальном общении участников.

Крупный бизнес и представительства западных компаний уже активно пользуются аутсорсинговыми услугами. Возможно, изменится их характер и содержание, но, по мнению самих ИТ-директоров, маловероятно, что глобальные макроэкономические тенденции вызовут стремительный рост аутсорсинговых моделей развития ИТ-инфраструктур в России. Скорее всего, рост будет постепенным, планомерным и предсказуемым. Главными движущими мотивами останутся оценки эффективности своей ИТ-инфраструктуры и те компании, которые готовы к активному аутсорсингу, лавинообразного роста этого рынка не создадут. Исключением могут стать представители малого и среднего бизнеса, чьи мотивы перехода на аутсорсинг отличаются от прагматичных оценок крупных корпораций. Правда, непонятно, готовы ли отечественные ИТ-компании эффективно, с поправкой на специфику клиентов оказывать подобные услуги представителям малого и среднего бизнеса.

ИТ-директорам, даже если у них уже есть опыт передачи тех или иных функций на аутсорсинг, время от времени приходится сталкиваться с проблемой принятия непопулярных решений. Не исключено, что, передавая в стороннюю организацию оказание какой-либо услуги, приходится ущемлять интересы своих собственных служб или отдельных сотрудников, лишая их определенного внутрикорпоративного статуса, а может быть, и привилегий. По мнению ИТ-руководителей, с которыми довелось побеседовать на форуме, для конструктивного разрешения этой дилеммы CIO должен побороть в себе желание мыслить категориями бюджета ИТ-затрат. Если ИТ-руководитель смотрит на аутсорсинг свозь призму этих категорий, он будет всегда рассматриваться как в конкурент внутрикорпоративным структурам. Если же CIO начинает мыслить масштабами бизнеса, то он становится для компании, предоставляющей аутсорсинговые услуги, не конкурентом, а партнером, а этот уровень взаимодействия предполагает опору на принципиально иные приоритеты.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями