Computerworld, США

Перемены неизбежны, особенно в ИТ. Сегодня компания не может надеяться на конкурентоспособность вчерашних технологий.

Задача ИТ-отдела — успешно управлять изменениями в быстро развивающейся среде. Вот несколько распространенных проблем, которые, как мне кажется, следует осознать, чтобы облегчить проведение преобрзований.

Политика компании

Для успешного проведения изменений необходимо понимание политики вашей организации. Вообще говоря, уровень корпоративной политики непосредственно связан с размером и возрастом компании. Чем крупнее и старше компания, тем больше политических игр. Но в каждой компании есть своя мера политики.

Если вы подозреваете, что власть имущие не расположены к изменениям по политическим мотивам, вспомните о динамике восприятия: сколько раз сказанное вами пролетало мимо ушей домочадцев? Когда то же самое предлагает посторонний, ваше семейство внимает и реагирует, в то время как вам остается лишь чесать в затылке.

Это правило распространяется и на корпорации. Люди более склонны прислушиваться к голосу постороннего, чем к голосу сотрудника компании. По этой причине привлечение консультантов — превосходный способ нейтрализовать политику компании и инициировать изменение. От консультантов не ждут политических игр, и вообще говоря, им легче сохранить честность и прямоту. Поскольку сотрудники не имеют эмоциональной связи с консультантом, они более склонны выслушивать и воспринимать его рекомендации.

Степень изменения

Важно знать, на какой технологической ступени находится ваша компания, и хорошо понимать, какое изменение вы надеетесь реализовать. Чем крупнее изменение, тем труднее и опаснее путь к успеху.

Например, переход от объектно-ориентированной к сервисно-ориентированной архитектуре — это не слишком большой скачок. Но попытка реализовать сервисно-ориентированную архитектуру там, где текущее состояние — КОБОЛ на мэйнфрейме, будет слишком рискованной.

В ситуациях, требующих крутого подъема к радикально новой технологии, на стадию планирования следует отвести дополнительное время. Заблаговременные усилия значительно сократят риски на последующих стадиях проекта.

Вы должны также заверить сотрудников, что при необходимости для приобретения новых навыков им будут предоставлены соответствующее обучение и поддержка. Например, если большая часть ваших программистов знает лишь КОБОЛ и испытывает чувство незащищенности при переходе компании на Java, то следует оплатить их обучение.

Поддержка со стороны высшего руководства

Подобно воде, поток изменений охотнее течет вниз, чем вверх. Довольно трудно проводить изменения, находясь внизу и даже на середине иерархической лестницы. Заинтересованность и благосклонность начальства значительно повышают вероятность успеха. Если вы — менеджер низшего звена, вынашивающий идею изменения, ищете покровителя среди руководителей высшего звена, который поможет вам продвинуть идею, достичь согласия и обойти препятствия.

Другой способ получать поддержку — доказать выгодность изменения. Если вы сможете показать, например, что внедрение новой технологии сэкономит деньги, вы обязательно привлечете внимание руководства.

Успех предыдущих технологических подъемов

Чем успешнее были ваши предыдущие инициативы, тем легче будет внедрить следующую. Если прошлые усилия потерпели неудачу или принесли лишь незначительный успех, вам придется немало потрудиться, чтобы восстановить доверие.

Однажды я работал в компании, которая решила снять с эксплуатации свой мэйнфрейм и внедрить архитектуру открытых систем. Это был тернистый путь. Затраты времени и денег вышли далеко за пределы предварительных оценок. Хуже того, функциональные возможности, обещанные ИТ-отделом, не были реализованы из-за сокращения первоначального содержания проекта.

С тех пор ИТ-отдел постоянно находился под подозрением. Мы должны были прилагать огромные усилия, чтобы убедить руководство в полезности любой новой инициативы, независимо от ее масштабов.

В схожей ситуации проведение любого изменения будет сопряжено для вас с большими трудностями. Возможно, радикальные изменения придется отложить до тех пор, пока вы не восстановите доверие, добиваясь небольших, но очевидных побед. Когда на вашем счету их станет несколько, вы сможете претендовать на большее.

ИТ-отделы находятся в постоянном развитии, и самый большой вопрос, стоящий перед ними — как успешно реализовать изменения. Я надеюсь, что эти предложения помогут вашей организации успешно справляться с новыми проблемами.

Кен Караксони — старший аналитик в группе управления корпоративными данными компании Toyota Motor Sales. С ним можно связаться по адресу ken.karacsony@verizon.net

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями