В Sun считают свой российский центр крайне успешным
Кроуфорд Беверидж: «Когда люди получают возможность работать мобильно, повышается уровень их удовлетворенности работодателем»

В феврале в Москву приезжал исполнительный вице-президент компании Sun Microsystems и глава Sun Europe Кроуфорд Беверидж, недавно назначенный на эту должность. В компании он отвечает за широкий круг вопросов, в том числе взаимодействие с государственными структурами на уровне Евросоюза, а также правительствами государств, в него не входящих. Его задача — убедить чиновников в необходимости открытых стандартов и усовершенствований законов в области авторского права, с тем чтобы они не ущемляли интересов сообщества Open Source.

В карьере Бевериджа в Sun был перерыв, когда он в течение ряда лет работал в Совете экономического развития Шотландии. Там он занимался развитием инновационного сектора, в частности строительством технопарков. За эту деятельность Беверидж был удостоен титула командора ордена Британской империи — следующего по значимости за рыцарским титулом в системе гражданских наград Великобритании. Уже будучи орденоносцем, Беверидж вернулся в Sun в 2000 году и занял пост исполнительного вице-президента. В интервью обозревателю еженедельника Computerworld Россия топ-менеджер Sun рассказал о своей деятельности в этот период, о работе Sun в России и концепции офиса будущего.

Ваша предыдущая должность по-английски звучала как Executive Vice-President, People and Places. Что это означает?

Обычно это зовется организацией производственных объектов. И я отвечал за все, что к этому понятию относится: за безопасность, организацию мобильной работы, отношения с органами власти. Задачи, которые при этом нужно решать, не такие уж простые. Например, около 45% наших сотрудников работают удаленно. Если у вас в компании есть такие сотрудники, то интерьер зданий нужно разрабатывать уже по-другому, нежели в том случае, когда каждый всегда приходит в свой кабинет. Мы могли называть эту должность «производственные объекты и ресурсы», но мы сделали проще, назвав ее «люди и места».

И сейчас в России вы делаете то же самое? Заботитесь о людях и местах, в которых они работают?

Да, меня, в частности, интересует, как развивается наш инженерный центр в Санкт-Петербурге.

Как вы оцениваете работу центра с точки зрения обеспеченности кадрами?

У Sun есть четыре географических точки, в которых мы проводим активный набор персонала. Это Санкт-Петербург, Прага, Бангалор и Пекин. За последние два года мы сконцентрировались на росте именно этих площадок. И если вы спросите менеджеров в Соединенных Штатах, которые управляют людьми в этих подразделениях, то наиболее популярным среди них будет Санкт-Петербург, поскольку им удается принимать здесь на работу удивительно талантливых инженеров. Может быть, когда центр станет еще больше, у нас начнутся проблемы с привлечением новых людей, но пока это просто фантастика.

Насколько в целом вы удовлетворены российским рынком труда?

Сейчас он показывает себя с хорошей стороны. Вопросы начнутся, когда в какой-то момент нам нужно будет принять решение: привлекать людей из других регионов России в Санкт-Петербург или открыть еще один центр и там набирать еще одну группу инженеров. Мы стоим перед такой же дилеммой в Китае и Индии: привлекать всех в одну точку или двигаться самим. Главная сложность заключается в том, что в стране есть очень много инженеров, но мало людей, способных ими управлять, людей, у которых было за плечами 10-15 лет такого опыта.

Одна из причин, почему мы можем остаться в одном месте, — это возможность вырастить собственных инженеров и менеджеров и не начинать все заново, если бы мы двинулись в Москву, Новосибирск или куда-то еще.

Чем отличаются российские кадры?

Я бы сказал, что они очень дисциплинированные, особенно те сотрудники, которые приходят из университетов. Возможно, даже более дисциплинированные, чем выпускники индийских университетов. Наши русские сотрудники довольно похожи на своих пражских коллег. Немного напоминают и китайцев, но те из-за длительных серьезных ограничений на экспорт в Китай из США не всегда имели доступ к ресурсам, которые были у инженеров в Праге или Санкт-Петербурге.

А чего, по-вашему, российским специалистам не хватает?

К нам в основном приходят молодые люди. У них нет опыта. Кроме того, они не имели возможности поездить по другим инженерным центрам, как их коллеги, что дает необходимый кругозор, понимание этнокультурных различий. Но мы над этим работаем: отправляем их в другие центры, другие города учиться. Со временем эти недостатки пройдут.

Когда вы принимаете человека на работу, учитываете ли вы его принадлежность к той или иной научной школе и возможности, которые компания от этого может почерпнуть, или же вас интересуют исключительно умения и навыки?

Мы стараемся выстраивать отношения с образовательными учреждениями. Руководители инженерных групп, которых мы нанимаем, обычно имеют определенные отношения с вузами. Они начинают работать с профессорами, которые хорошо знают своих студентов, и могут порекомендовать нам лучших. Конечно же, если человек талантлив, то мы примем его, где бы он ни учился, но будет гораздо надежнее строить отношения с определенными вузами, преподавателям которых вы доверяете.

Как сотрудники в России включаются в глобальный цикл исследований и разработок?

Большая часть работы делается через Internet. В любом случае, даже если в США вы входите в инженерную группу, то маловероятно, что вся эта группа будет расположена в Калифорнии. Кто-то будет сидеть в Бостоне, Колорадо, а кто-то будет работать из дома и вообще не приходить в офис. В учебных программах, которые преподаются руководителям групп, мы пытаемся научить тому, как использовать людей, находящихся в других точках земного шара. Они часто забывают, что наличие такого понятия, как временные зоны, делает совещания, назначенные на полдень, не всегда удобными. Ведь другим его участникам придется проснуться для этого в два ночи. Поэтому мы учим людей, как находить способы по-другому распределять работу или искать удобное время для одновременного общения с сотрудниками и в Ирландии, и в Китае.

Понятно, что 10 или 15 лет назад Россия была другой страной, но все же, если взять уровень ее технического развития, могла бы ваша компания открыть здесь в то время исследовательский центр?

Тогда Sun придерживалась другого подхода. До открытия петербургского центра у нас были контрактные отношения с небольшими инженерными группами в Санкт-Петербурге, Новосибирске и Москве. Они были начаты около десяти лет назад. Как только мы вплотную занялись пересмотром того, как мы ведем инженерную деятельность, мы заволновались, что передаем слишком много интеллектуальной собственности в руки внешних контракторов. И мы решили строить собственные объекты.

Что такое программа Sun iWork?

У нас есть инструмент, основанный на Web, который люди используют для того, чтобы узнать, нужно ли выполнять их текущую работу все время в офисе, или это задание, которое можно выполнить из дома, посещая офис несколько дней в неделю. Сотрудники проходят дополнительное обучение, с ними подписываются дополнительные контракты, и после этого они могут работать, как им удобно. Они могут работать из других наших центров, из дома, из мест, которые мы называем drop-in center. Они расположены в густонаселенных зонах, где живут наши сотрудники, и им не нужно каждый раз совершать длинные поездки на работу. У нас в компании работает около 18 тыс. человек, у которых нет своего офиса. Когда люди получают возможность работать мобильно, повышается уровень их удовлетворенности работодателем. Кроме того, за счет снижения арендных платежей мы сэкономили компании около 400 млн. долл.

Это каким-то образом связано с концепцией офиса будущего, которую часто рисуют в своих выступлениях технологические лидеры?

Да. Если вы спросите Скотта Макнили, то он скажет, что мы еще недостаточно сделали для этого. То, что он хочет видеть в Sun, — это тонкие клиенты, установленные у сотрудников дома, и полное отсутствие офисов. Только помещения, куда люди могут прийти, чтобы встретиться и поговорить. Все смогут, как он сейчас, встать утром и все еще в пижаме войти в корпоративную сеть со своего компьютера. Пока его дети встают и собираются в школу, он успеет ответить на несколько писем, пообщаться с клиентами, а потом только куда-нибудь поедет. Вот к этому всему он нас хочет привести, хотя мы и не перестаем говорить, что не все так просто.

С учетом всех возможностей, которые предоставляет технология, так ли важно для компании находиться в Кремниевой Долине?

Я думаю, что да. Это все еще место, где культивируются невероятные инновации. На мой взгляд, для компании было бы ошибкой полностью уйти оттуда. Однако мы много работаем над тем, чтобы перевести оттуда неинженерные подразделения, так как там очень дорогая недвижимость и не очень хорошая инфраструктура. Это также не самое лучшее место для набора молодых инженеров. Поскольку стоимость жизни там очень высока, им приходится селиться в двух-трех часах езды от места работы. Здесь нам как раз помогает iWork, но ведь все равно нужно приезжать в офис для встреч. Важно сохранить там какое-то количество инженеров, которые будут выполнять роль слухового окна и наблюдать за тем, что делают университеты и другие компании.

Использование зарубежной рабочей силы вызывает нарекания с обеих сторон. Одни говорят о потере рабочих мест, другие — об утечке мозгов. Как вы относитесь к этой проблеме?

Сложный вопрос. Последние десять лет в Соединенных Штатах число выпускников высших учебных заведений с техническими специальностями сокращалось. В результате в некоторых областях образовался дефицит кадров. Особенно это касается создания микропроцессоров, некоторых отраслей разработки программного обеспечения, биотехнологий. Поэтому, упрощенно представляя ситуацию, пресса в США часто говорит о том, что рабочие места экспортируются, потому что это дешевле. Рабочая сила действительно дешевле, это правда. Но главная проблема для нас — найти достаточное количество людей. Около полутора лет тому назад людям технических специальностей США выдавали 395 тыс. виз каждый год. Затем по массе различных причин они решили сократить это число до 65 тыс. В прежние годы был разумный баланс: мы могли переместить рабочие места в Россию, Китай или нанять людей из Китая, Индии или России, которые захотели приехать на работу в США. Больше мы этого делать не можем, и в результате (это касается не только Sun) мы увеличиваем скорость, с которой растет число рабочих мест за пределами США. За это нас критикуют, но дело в том, что мы не можем найти людей, если бы захотели нанять их в США. Конечно, существуют некоторые отрасли, в первую очередь промышленность, где сокращение американских рабочих мест вызвало катастрофу, но это не касается сферы технологий.

Какие регионы мира, кроме Индии и Китая, будут привлекательными для глобальных технологических компаний в ближайшие годы с точки зрения трудовых ресурсов?

Я думаю, что это в первую очередь Россия. Но это также и вся Восточная Европа: Польша, Венгрия, Чехия, Словакия. При определенных условиях интересной страной может стать Турция. Возможно, Южная Корея, но это гораздо более сложное место для ведения бизнеса.

Какие рекомендации вы бы могли дать российскому правительству и бизнесу касательно развития человеческого потенциала страны?

Главный урок, который получили США, заключается в том, что нужно поддерживать систему образования и побуждать молодых людей получать инженерные специальности. Они этого не делают. Если вы посмотрите на баланс между гуманитарными и техническими специальностями, то увидите, что число людей, выбравших последние, постоянно сокращается. И я понимаю почему. Мой сын инженер, и он в студенческие годы делил квартиру с двумя географами. Они ходили каждую ночь на вечеринки, а он в это время учился. Ему, конечно, было легче потом найти работу, но молодому человеку не просто тратить время только на учебу в университете. Поэтому я бы посоветовал поддерживать в России в первую очередь технические специальности в образовании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями