Использование гибких процедур для внедрения инноваций позволит SMB-компаниям составить конкуренцию своим более крупным оппонентам

В своей личной жизни я беззаботный человек. Люблю совершать долгие прогулки в окрестностях Чикаго на берегу озера Мичиган. Люблю сидеть в кофейне, читая хорошую книжку или пойти в гости к друзьям. Что касается профессиональной жизни, меня часто обвиняли в том, что я чрезмерно суров. Я занимаю пост директора ИТ-службы и питаю страсть к проектированию и построению ИТ-систем, которые помогают людям добиваться успеха в бизнесе.

В обстановке постоянных перемен, происходящих в глобальной экономике, ИТ-директор может находиться в авангарде событий лишь при условии гибкого и новаторского использования информационных технологий. В этом нет ничего удивительного. Перефразируя знаменитое высказывание Томаса Эдисона, рискну заметить, что гибкое и технически прогрессивное использование ИТ — это 5% творчества и 95% труда.

А теперь поговорим о том, что же составляет эти 95%. Нечто гораздо большее, чем просто тяжелый труд. ИТ-лидеры могут определить процедуры, позволяющие быстро и с хорошим запасом для маневра разрабатывать и внедрять новые бизнес-приложения. Поскольку все задачи имеют свойство разрастаться, занимая все отведенное время, гибкая процедура требует определения адекватных временных рамок для решения задач и четкого выделения границ самих задач. Гибкость позволяет действовать быстрее, чем конкуренты. Временные рамки могут варьироваться в пределах нескольких недель или месяцев, но не должны растягиваться на годы.

Аналогичным образом ИТ-руководители могут использовать процедуры для внедрения нововведений. Инновационный процесс должен сформировать у людей чувство необходимости срочного решения задач и преодоления инертности, присущей старым методам. Хорошим способом создания ощущения срочности является определение сроков решения тех или иных задач и денег, которые можно потратить на их выполнение. В прошлом я призывал своих сотрудников предлагать решения, которые стоили бы в десять раз дешевле решений конкурентов и претворялись бы в жизнь в четыре раза быстрее. Я даже придумал для этого специальный термин — «эффективность 10-4».

Три шага к использованию инноваций

Гибкость мышления и поиск новаторских методов должны быть присущи ИТ-директору. Ваша работа заключается в том, чтобы предложить верные процедуры и убедить людей следовать им. Разработка любой новой системы или бизнес-процесса укладывается в рамки простой и легкой для понимания процедуры, состоящей из трех этапов: «Определение — Проектирование — Построение».

Каждый этап включает в себя четко определенный набор составляющих и должен укладываться в строгие временные и бюджетные рамки. Возможно, вы уже догадались, какие события должны происходить на каждом этапе. (Самым же главным я считаю то, что данная процедура обеспечивает необходимую гибкость и новаторский подход.

Этап Определения занимает от двух до шести недель. На него приходится 5-10% общего бюджета проекта. Этап Проектирования длится до трех месяцев и поглощает от 15 до 30% бюджета. Фаза Построения продолжается от двух до шести месяцев, а ее реализация обходится в 60-80% общего бюджета. Наверное, вы спросите, каким образом я определил временные рамки, не зная специфики проекта. Отвечу, что столько времени нужно, если вы действительно собираетесь обеспечить необходимую гибкость. Если за период от двух до шести недель ваши сотрудники не в состоянии определить, что им нужно делать, проект никак не может претендовать на гибкость. Аналогичная ситуация и с бюджетом. Я знаю, что на работы по проектированию придется затратить от 15 до 30% бюджета, потому что, если люди тратят больше, значит, они проектируют нечто чересчур сложное. Составление более дорогих проектов не укладывается в интервал от одного до трех месяцев, а их реализация занимает слишком много времени. Таким образом, если эти требования не выполняются, нужно остановить проект, потому что, независимо от характера выполняемых работ, результат не будет ни гибким, ни инновационным.

Как добиться эффективности 10-4

Есть и ряд других моментов, которые мне хотелось бы выделить в процедуре Определения — Проектирования — Построения. Прежде всего, за каждым проектом должно быть закреплено ответственное лицо, обладающее опытом и полномочиями, достаточными для выполнения поставленных задач и достижения общего успеха. Я называю этого человека конструктором системы. Без него любой проект обречен на неудачу. Перед началом реализации любого инициируемого вами проекта убедитесь в том, что у вас есть для него хороший конструктор системы.

Майкла Хьюго можно назвать прирожденным директором ИТ-службы, кроме того, он пишет книги и много выступает. Он входит в группу 100 лучших руководителей ИТ по рейтингу Computerworld — 2006 Computerworld Premier 100 IT Leaders. В числе его работ — книги Essentials of Supply Chain Management («Основы управления цепочками поставок») и Building the Real-Time Enterprise: An Executive Briefing («Создание предприятия реального времени: краткий курс для руководителя»), опубликованные издательством John Wiley & Sons. Связаться с ним можно по адресу mhugos@yahoo.com

Далее. Вместо того чтобы тратить время на погоню за совершенством, ограничьтесь надежным решением, покрывающим «80% потребностей». Не поддавайтесь соблазну перестроить системы в попытке поставить под свой контроль любую из возможных комбинаций событий. Попытки построения систем, способных управлять всем, чем угодно, приводят к экспоненциальному увеличению их сложности и стоимости. Вместо этого лучше разрабатывать механизмы, позволяющие управлять только повседневными, рутинными операциями. Пусть люди, а не компьютеры осуществляют управление исключениями и однократно возникающими событиями. Это позволит вам построить систему, объем которой будет в десять раз меньше, чем у конкурентов.

Помните, что большие системы всегда состоят из набора маленьких подсистем. Поэтому после того как этап Определения завершен, крупный многомиллионный проект можно разбить на несколько небольших проектов по разработке отдельных подсистем. Вместо того чтобы набирать одну большую команду, которая будет заниматься проектированием и реализацией всего проекта в целом, достаточно привлечь небольшие коллективы разработчиков, параллельно осуществляющих проектирование и построение отдельных подсистем под общим руководством конструктора системы. Таким образом, вы сможете реализовать проект в четыре раза быстрее своих конкурентов.

На первых порах ИТ-директора, продвигающего процедуру Определения — Проектирования — Построения, возможно, обвинят в чрезмерной требовательности и нерациональности. Признаю, что выполнение всех трех этапов можно было бы осуществлять под единым лозунгом «Вперед! Вперед! Вперед!» Но не идите на уступки. Ваши требования вполне выполнимы — группа разработчиков может выйти на уровень производительности 10-4. Обеспечьте людям необходимую подготовку и предоставьте им возможность обучения в процессе выполнения поставленных задач, но ни в коем случае не снижайте планку стандартов и не раздвигайте временные рамки.

Когда сотрудники начнут осваивать процедуру и следовать установленным правилам, вы почувствуете изменения. Воцарится позитивная атмосфера уверенности в своих силах. Гибкие и инновационные информационные технологии помогли моей компании в течение целого ряда лет ежегодно увеличивать свой оборот на 20%.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями