Будни производителей компьютерной техники в 2005 году

В прошлом году российский ИТ-рынок жил в основном таможенными страданиями дистрибьюторов и «технопарковыми» ожиданиями разработчиков программного обеспечения. Будни производителей компьютерной техники, оказавшихся в стороне от этих событий, отошли на второй план.

Светлана Рязанцева: «Мы говорим уже не о разных юридических лицах, а о единой функциональной структуре, едином организме»

Один из них, группа компаний «Аквариус», потратила это время на реструктуризацию. Акционеры поставили перед ее руководством задачу создать новую вендорскую структуру. О первых результатах перемен и о стратегии развития компании рассказала вице-президент по стратегическому планированию и управлению Светлана Рязанцева.

В чем долгосрочная стратегия «Аквариуса»?

Наша цель — стать правильной, стопроцентно вендорской компанией со сбалансированным продуктовым портфелем, четко выстроенными каналами сбыта, оптимальным производством и сильным брэндом.

Фокусироваться мы будем, во-первых, на традиционном для компании корпоративном рынке, а также на некоторых вертикальных рынках, где собираемся усилить свои позиции, это, прежде всего, нефтегазовая, финансовая и телекоммуникационная отрасли, энергетика.

Во-вторых, на рынке малого и среднего бизнеса.

Почему вы отказываетесь от розницы?

В период реструктуризации мы решили сосредоточиться на двух направлениях. Дальше будет видно, может быть, в какой-то момент нам станет интересна и розница.

Каковы итоги работы «по-новому»?

Группа компаний «Аквариус» ныне представляет собой единую функциональную структуру, единый организм, это основное изменение.

По каким критериям вы относите клиентов к малым или средним, каковы, на ваш взгляд, ИТ-потребности таких компаний?

Критерии могут быть разные, число сотрудников, количество ПК-мест, оборот, наличие ИТ-специалистов или ИТ-подразделения. Например, компании со штатом 50-100 человек, 15-50 АРМ, где нет собственных «айтишников», или есть один специалист. Для нас компании этого сектора становятся интересны, если у них есть необходимость в совместной работе, разделении функций и ресурсов, то есть, с точки зрения инфраструктуры, когда появляется потребность в сервере. Им нужны экономичные и простые в обслуживании решения.

Поставлена ли задача увеличивать долю ноутбуков?

Это направление будет развиваться, но мы не планируем значительного увеличения их доли в обороте. Тем не менее у нас есть маркетинговые программы, ориентированные на рынок малого и среднего бизнеса. В декабре мы выпустили ноутбук специально для этого сегмента стоимостью 860 долл.

Почему? Считается, что на рынке ПК прибыльность «убита», заработать можно лишь на серверах и пока еще — на ноутбуках.

Правила игры на корпоративном и розничном рынках различаются — и в ценообразовании, и маркетинге. Ноутбуки пока не замещают полностью ПК на корпоративном рынке, хотя заказчики и стали их активнее покупать. Поэтому мы ввели их в свою линейку для сбалансированности предложения. Но купить «навороченные» ПК сегодня по-прежнему выгоднее, чем ноутбуки, которые приобретают в основном в кабинеты руководителей. Массовой миграции на мобильные ПК пока не происходит, тем не менее есть положительная динамика, мы не хотим терять эту нишу и активно в ней работаем.

Серверное направление занимает весомую часть в нашем бизнесе, мы планируем развивать его и дальше. Кроме того, мы заключили в 2005 году OEM-соглашение с EMC, и намерены вплотную заняться направлением систем хранения данных.

Чувствуете ли вы изменения в уровне конкуренции со стороны российских производителей?

Нет, хотя некоторые из них начинают активнее вести себя на корпоративном рынке. Но на нем, на мой взгляд, есть только два серьезных игрока — «Аквариус» и Kraftway, у которых сильная производственная, научно-техническая база и развитая сервисная сеть, что важно при работе на корпоративном рынке.

Что касается конкуренции с локальными сборщиками, да, в регионах мы периодически встречаемся с ними в тех или иных проектах. Но если речь идет о значимом объеме поставок, наличии сертификатов и сертифицированного под ISO 9001-2001 производства, сервисном обслуживании и расширенной гарантии — они, как правило, идут в проекты с нашей техникой.

Когда вы рассчитываете в полной мере ощутить результаты реструктуризации?

Предположительно в конце 2006 года. Впрочем, результаты перестройки производственного блока мы уже сейчас почувствовали. Осень и зиму мы провели спокойно, без перегрузок и переносов заказов на январь-февраль, что раньше случалось.

Неоднократно приходилось слышать, что производить ПК невыгодно, заработать можно лишь на сервисе или консалтинге. «Аквариус» же, наоборот, пошел по пути отделения от себя консалтингового бизнеса…

Правильно выбранная стратегия, оптимизация бизнес-процессов, управление издержками приводят к тому, что есть прибыль и в нашем бизнесе. Важная его составляющая — сервисное обслуживание решений. Мы предлагаем нашим партнерам и заказчикам сервисные пакеты расширенной поддержки и предпроектный консалтинг, который выполняет НТЦ.

Производит ли «Аквариус» технику на базе AMD?

Да, но очень небольшую часть, наш стратегический партнер — Intel.

Заметны ли на российском рынке изменения в соотношении сил между ними?

На рынках, на которых работаем мы, — нет. Эти рынки традиционно ориентированы на продукцию Intel.

Что представляет собой ваш канал?

Мы работаем по двухуровневой системе дистрибуции. На данный момент канал состоит из трех дистрибьюторов (OCS, Landata и Verysell), одиннадцати прямых партнеров — крупных системных интеграторов и более 1300 дилеров. Единственное исключение из правил — контракт со Сбербанком России, по условиям работы с которым российские производители поставляют свои решения напрямую.

Какие основные изменения, по вашему мнению, произошли на рынке в прошлом году?

Ожил рынок федеральных государственных структур после административной реформы 2004 года. Для нас принципиальное отличие 2005 года от предшествующего заключается в развитии нашего канала, высоком росте продаж в регионах как по объему в целом, так и по средней величине заказа. Если раньше заказ составлял примерно 10-15 компьютеров, то сейчас — это 50‑100.

То есть ситуация с таможней не подкосила продажи?

Эта ситуация возникла во второй половине 2005 года. Думаю, основные изменения, вызванные ею, станут заметны в этом году.

Что стоит в плане на 2006 год?

В основном — разработка решений под различные сектора рынка. Так родилась, например, идея мобильных классов AquaCart — ноутбучного решения для системы образования. Другое направление — тонкие клиенты для телекоммуникационных компаний, в состав которого входят помимо самого тонкого клиента монитор, сервер и специально разработанное специалистами НТЦ программное обеспечение aQuaNix. Также мы готовим комплексные решения для средних и малых предприятий.

Еще одна задача ближайших двух лет — создать сеть региональных представителей в шести федеральных округах — Сибирь у нас объединена с Дальним Востоком. Сейчас уже есть представители в Центральном и Южном округах, в Москве и Воронеже.


В рамках реструктуризации «Аквариуса» был проведен анализ всех бизнес-процессов, распределения продаж по регионам и продуктовым линейкам, а также качественного состава партнерской сети.

Сегодня структуру компании образуют департаменты маркетинга, закупок и логистики, коммерческий, сервисный, финансовый, по работе с персоналом, систематизации, а также научно-технический центр и производство в Москве и городе Шуя Ивановской области. Некоторые департаменты были вновь созданы, функции остальных претерпели ряд изменений.

Больше всего изменился отдел продаж, который был преобразован в коммерческий департамент. В отличие от западных конкурентов, имеющих четко фиксированный модельный ряд, российские производители обычно предлагают набор, из которого можно получить большое количество конфигураций. Соответственно, ранее менеджеры отдела продаж по работе с дистрибьюторами выполняли также функцию технической поддержки, обрабатывая запросы партнеров на индивидуальные конфигурации по заказу клиента. Сейчас эти две функции разделены: есть отдел по работе с партнерами и отдел предпродажной поддержки, менеджеры которого оказывают консалтинговую помощь партнерам в реализации проектов.

В 2005 году появилась новая структура — отдел по работе с корпоративными заказчиками, его сотрудники продвигают решения компании на вертикальные рынки и отвечают за работу с крупными системными интеграторами. На рост канальных продаж в регионах повлиял также созданный в прошлом году отдел регионального развития, задача которого совместно с партнерами на местах продвигать решения «Аквариуса» в регионах.

Научно-технический центр разделился на два направления: отдел исследований и разработок и отдел компетенции. Главная задача исследовательского отдела — разработка продуктов и решений на базе новых технологий. Менеджеры отдела отвечают за техническое развитие продуктовых линеек: ПК, тонкие клиенты, серверы, кластерные решения, системы хранения, ноутбуки, мониторы и новые продуктовые направления. Сотрудники отдела компетенции занимаются отработкой новых решений, а также совместно с партнерами и/или заказчиками, проводят стендовые испытания в рамках совместных проектов.

В департаменте маркетинга создан отдел продуктового маркетинга, менеджеры которого занимаются продвижением групп товаров, проводят анализ рынка, конкурентов, решают вопросы позиционирования и ценообразования, определяют, на каких группах товаров делать акценты.

Кроме того, в «Аквариусе» создан технический совет, подчиненный вице-президентам. В его состав входят представители НТЦ, маркетингового отдела и коммерческого департамента. Совместно они принимают решения о выводе на рынок новых продуктов, формируя сбалансированную техническую политику и политику продаж компании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями