Computerworld, США

Как и в жизни, при управлении компанией крайне важно уметь замечать не только то, что находится перед глазами, но и то, что обычно видится «периферийным зрением»
Пол Шумейкер: «Иногда можно упустить что-то важное из того, что происходит в вашей отрасли. Но если вы заметите аналогичное в других отраслях, это может натолкнуть вас на верную мысль»

«Чего мы не знаем из того, что должны знать?» Любой руководитель информационной службы задает себе этот вопрос, однако ответ на него получить не так просто. Неудивительно, что из 140 топ-менеджеров, участвующих в разработке корпоративных стратегий своих компаний, принимавших участие в опросе Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence, две трети признают, что за последние пять лет им не раз пришлось оказываться в неожиданных ситуациях, которые оказали решающее влияние на бизнес их компаний.

В статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review, Пол Шумейкер и Джордж Дэй попытались ответить на данный вопрос. В беседе с Кэтлин Меламьюкой Пол Шумейкер, научный директор центра Mack Center for Technological Innovation школы Wharton School при Университете штата Пенсильвания, рассказал о том, как следует рассматривать темы, который выглядят второстепенными.

Что вы называете «периферийным зрением компании»?

Способность замечать не только то, что находится прямо перед глазами. Мы фокусируем свое внимание на клиентах определенного типа, но ведь и с другими клиентами обычно тоже что-то происходит.

По аналогии со зрением человека речь идет о формировании способности видеть не только прямо перед собой, но и охватывать взглядом то, что творится слева и справа.

А почему это так важно?

В окружающем нас мире происходит очень много изменений. Чем больше в нем меняется, тем важнее уделять должное внимание тому, что выпадает из фокуса вашего зрения. Вокруг открывается масса возможностей, но периферийное зрение обманчиво. Периферийным зрением человек замечает движение и контрастные тона, но не видит деталей и четких форм.

Вопросы какого типа полезно задавать при изучении «второстепенных» тем?

Это могут быть вопросы самого широкого плана. Чего мы не знаем? Что нас может удивить? Что из того, о чем говорят люди, проходит мимо наших ушей? Если ваше внимание на чем-то сосредоточено, вы можете задавать хорошо сформулированные вопросы, но свой кругозор необходимо расширять. Речь идет об изучении действительно нового.

Вы пишете, что нужно проанализировать пройденные мертвые зоны. Зачем оглядываться назад?

Думая о будущем, нужно помнить, что все в мире взаимосвязано. Концентрация достигается ценой потери периферийного зрения. Нужно составить список того, что вы не заметили, всего, что было упущено и имело отрицательные последствия. После этого выявить нереализованные возможности с указанием причин. Быть может, кто-то знал о том, что происходит, но его голос просто не был услышан? Если это так, вопрос решается просто. Сложнее с тем, что случилось 11 сентября: множество людей располагали отрывочными сведениями, но, поскольку они не делились информацией друг с другом, ситуацией в целом не владел никто. Необходим хорошо организованный обмен информацией, хорошее управление знаниями. Хуже всего, когда возникает нечто неожиданное и никто не имеет об этом ни малейшего представления.

Вы предлагаете изучать работу других отраслей. Что вы там ищете?

Иногда можно упустить что-то важное из того, что происходит в вашей отрасли. Но если вы заметите аналогичное в других отраслях, это может натолкнуть вас на верную мысль.

Но областей, на которые может «упасть взгляд», так много! Как отделять важные моменты от мусора?

Нужно направлять свои вопросы таким образом, чтобы находить оптимальный баланс между необъятными горизонтами и какими-то узкими моментами, в которых вы сможете обнаружить только то, что ищете. Формулируйте темы достаточно свободно. Имеет смысл обратиться к привычным категориям — социальной, технической, окружающей среды, экономической и политической. Следует ли уделять равное внимание всему? Возможно, что-то потребует особого отношения. Можно сформировать рабочие группы, которые будут заниматься различными областями, или же построить «наблюдательный пункт» для слежения за новыми технологиями. Но нужно найти золотую середину между тем, что находится в фокусе, и тем, что лежит в зоне периферийного зрения.

Вы рекомендуете обратить внимание на людей, выделяющихся в компании своей необычностью. Кто они и что могут рассказать?

Действительно, «белые вороны» видят мир по-другому. Им присуща независимость суждений. Зачастую такие люди выполняют какие-то специальные функции или обслуживают необычных клиентов. Они не вписываются в общее течение. Мы привыкли не принимать в расчет тех, кто мыслит иначе. Некоторые из них действительно могут показаться сумасшедшими, но, поговорив с ними, вы познакомитесь с точкой зрения, отличной от общепринятой.

Двигаясь вперед, вы пытаетесь смоделировать потенциальные неожиданности. Как вам это удается?

Иногда требуется своего рода смирение. Мы работали с нефтяной компанией Венесуэлы, когда ее директорский корпус имел тесные связи с политическим руководством страны. Мы просили их попробовать смоделировать будущее, продумать сценарий, при котором они впадали бы в немилость, бизнес испытывал потрясения или в стране происходили какие-то социальные перемены. Однако они вели себя чересчур самоуверенно и даже представить не могли, что подобный сценарий когда-нибудь может осуществиться. А вскоре пришедший к власти Уго Чавес национализировал нефтяные компании и прямо в ходе воскресного выступления по телевидению объявил об увольнении их руководителей.

Имеет ли смысл ИТ-руководителю заставлять подчиненных заниматься подобными вопросами, если другие топ-менеджеры не проявляют к этому никакого интереса?

Чем более выражена поддержка высшего руководства, тем лучше. Однако любое подразделение, которое хоть в какой-то степени управляет собственной судьбой, может извлечь из этого преимущества независимо ни от чего.


С чего начать

Пол Шумейкер и Джордж Дэй дали ряд советов, которые помогут ИТ-руководителям уделять должное внимание вопросам второго плана

  • Определите зону ответственности сотрудников в уже сформированных группах, занимающихся разработкой корпоративных инструментов и созданием конкурентоспособных интеллектуальных продуктов, но позвольте им не замыкаться в этой области.
  • Сформируйте специальные группы, нацеленные на решение наиболее важных вопросов.
  • Создайте из числа старших менеджеров контролирующий орган, способный при изучении определенных тем выходить за рамки функциональных возможностей и ограничений конкретных продуктов.
  • Объявите о новых инициативах, акцентирующих внимание на второстепенных вопросах. Поощряйте менеджеров, способных открывать новые возможности.
  • Расширяйте зону ответственности внешних консультантов, добиваясь, чтобы их мнение учитывалось при принятии стратегических решений.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями