Служба новостей IDG, Бостон

Корпорация автоматизирует бизнес-процессы, с тем чтобы предоставить работникам дополнительное время для существления новаторских прорывов

Согласно заявлениям высшего руководства корпорации IBM, в настоящее время Голубой Гигант занят разработкой модели «эффективного цикла развития» своих операций. Идея заключается в том, что повышение производительности труда влечет за собой улучшение взаимодействия, которое становится хорошим стимулом для внедрения инноваций, а те, в свою очередь, способствуют дальнейшему повышению производительности труда и т. д.

«Мы автоматизируем и упрощаем бизнес-процессы, с тем чтобы предоставить работникам дополнительное время для налаживания сотрудничества и осуществления новаторских прорывов», — отметила старший вице-президент направления IBM On Demand Линда Сэнфорд в ходе своего выступления на конференции Executive Leadership Conference, организованной компанией AMR Research.

Сэнфорд отвечает за реализацию стратегии развития бизнеса по требованию, провозглашенной председателем совета директоров и генеральным директором IBM Сэмом Палмисано еще в 2002 году. Ее работа заключается в создании необходимой инфраструктуры ИТ и соответствующей культуры поддержки проведения преобразований по требованию.

По словам Сэнфорд, одна из самых сложных задач заключается именно в осуществлении преобразований собственной корпоративной культуры, особенно в сфере укрепления сотрудничества.

В настоящее время в IBM трудятся почти 330 тыс. человек, 42% из которых относятся к числу мобильных работников. Около 55% сотрудников Голубого Гиганта работают в компании менее пяти лет, прочем многие из них присоединились к корпорации после приобретения ею других компаний.

Линда Сэнфорд: «Необходимо пересмотреть то, что мы делаем и как мы это делаем»

Для того чтобы помочь персоналу наладить взаимоотношения, преодолев как географическую удаленность, так и границы между подразделениями, в IBM был создан корпоративный портал On Demand Workplace — центральное информационное хранилище, которое ежедневно обрабатывает более миллиона обращений. Портал содержит каталог Blue Pages Online, в котором хранятся сведения обо всех сотрудниках IBM с указанием их образования, опыта работы, перечня клиентов, а также знакомств с конкурентами корпорации. Основная идея реализации данного проекта — укрепить связи между всеми подразделениями IBM, сделать их такими же тесными, как и в небольшой компании.

Портал имеет специальную площадку для обмена новаторскими идеями — ThinkPlace. Руководство корпорации уже планирует реализовать более 300 идей, почерпнутых из ThinkPlace, в том числе создать каталог Green Pages, в котором будут перечислены нужды и потребности клиентов IBM.

«Мы намерены открыть On Demand нашим поставщикам, партнерам и клиентам», — подчеркнула Сэнфорд. Портал разрабатывался именно с этой целью. Правда, когда конкретно это произойдет, пока не сообщается.

«Сегодня мы заново определяем смысл бизнеса XXI столетия, — пояснила Сэнфорд. — Происходит переход от многонациональной компании к глобально интегрированной. IBM отказывается от той модели работы, которой она придерживалась в период после Второй мировой войны для создания ?замкнутой и изолированной корпорации?. Эта модель верой и правдой служила компании на протяжении десятилетий, но теперь она устарела и обходится слишком дорого».

«Сегодня нам уже не надо воспроизводить в компании все снизу доверху», — заметила Сэнфорд, имея в виду сложившуюся на текущий момент централизованную структуру. К примеру, число центров обработки заказов сократилось с нескольких сотен до трех: один из них находится в Шанхае, другой — в Бангалоре и третий — в Будапеште. Глобальная интеграция стала возможной благодаря повышению уровня квалификации специалистов во всем мире, серьезному росту развивающихся рынков, подписанию общемировых соглашений о торговле и появлению глобальной сетевой инфраструктуры.

Корпорация IBM продолжает вносить изменения в структуру своих затрат на ИТ. Ранее почти 90% ее внутреннего ИТ-бюджета уходило на поддержку традиционной инфраструктуры и только 10% — на инновации. Сегодня данное соотношение близко к 70/30.

Особое внимание в IBM обращают на область, связанную с «операционными» инновациями.

«Необходимо пересмотреть то, что мы делаем и как мы это делаем, — говорит Сэнфорд. В частности, мы стараемся исключить, упростить, автоматизировать или передать партнерам ряд бизнес-процессов, с которыми приходится сталкиваться нашему персоналу».

В качестве примера можно привести работу, которую выполнила команда Сэнфорд, для того чтобы помочь службе продаж программного обеспечения IBM. «Объемы сделок уменьшались, поэтому продавцам приходилось переориентироваться на транзакции меньших масштабов, — вспоминала Сэнфорд. — Они привыкли выходить охотиться на медведя, а теперь им приходилось устраивать охоту на кроликов. Попытки найти клиентов меньшего масштаба требовали таких же усилий, как поиск по телефонным каталогам или попытки, подобно коробейникам, стучаться в двери, предлагая свои товары».

Команда Сэнфорда, представители службы продаж, а также сотрудники научно-исследовательских подразделений и разработчики программного обеспечения бизнес-анализа объединили свои усилия в процессе создания инструмента On Target, предназначенного для интеграции клиентских данных, формирования алгоритмов поиска рынков сбыта и выбора программных продуктов, которые можно было бы предложить покупателям. Эффективность работы продавцов возросла. Таким образом, менеджеры по продажам на 80% сократили затраты времени на поиск целевой аудитории и на 50% увеличили эффективность продаж. «Эти ресурсы могли использоваться и другими группами, — добавила Сэнфорд. — Поначалу доступ к информации On Target получили только 60 канадских менеджеров по продажам, а теперь она распространяется по всей Северной Америке. Ближайшие планы предусматривают обеспечение доступа к соответствующим ресурсам в десяти европейских странах, а в дальнейшем и в странах Азии».

Генеральный директор компании AMR Research Тони Фришиа согласен с тем, что перестройка бизнес-процессов является разумным ходом.

«Поменьше надо рассуждать о новаторстве в продуктах и побольше — о перестройке процессов», — заявил он участникам конференции.

В качестве примера Фришиа привел химическую отрасль, представители которой вынуждены выполнять требования нормативных актов по установлению контроля за отходами. Если некоторые фирмы просто слепо следуют предписанию, устанавливая системы слежения, то другие пытаются найти способы полной переработки отходов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями