Корпорация IBM продолжает развивать концепцию On Demand Business
Михаил Серегин: «On Demand — это не то, что компания покупает, а то, чем она становится»

В конце октября IBM провела в Москве ежегодный бизнес-форум, собравший представителей ведущих российских компаний. Главной темой форума в этом году стал «бизнес по требованию» — On Demand Business.

«Переход от «электронного бизнеса» к «бизнесу по требованию» является важным шагом в истории IBM, одним из тех, которые изменяют образ мыслей и действий всего бизнеса», — заявил генеральный директор IBM в Восточной Европе и Азии Кирилл Корнильев.

По его словам, под термином On Demand Business следует понимать новый подход к управлению компанией: более быстрый, эффективный и сосредоточенный на ключевых направлениях деятельности, которые приносят максимальную отдачу.

Более подробно об особенностях «бизнеса по требованию» рассказал директор подразделения Business Consulting Service российского офиса IBM Михаил Серегин.

Главным условием для перехода предприятия на новый стиль работы является интеграция между собой всех ИТ-систем, бизнес-процессов с сотрудниками на всех уровнях компании. Естественно, для этого сначала необходимо преобразовать подход к ведению бизнеса: проанализировать бизнес-процессы, ИТ-инфраструктуру, корпоративную культуру и т. д.

«Перемены будут глубокими, но не обязательно болезненными. Преобразования можно начать с малого, интегрировав вначале только одну вертикаль или один процесс», — подчеркнул Серегин.

По его мнению, таким образом можно быстро получить экономическую отдачу, а вырученные средства вложить в следующее усовершенствование бизнеса.

«Этот цикл преобразований поможет компании постоянно поддерживать конкурентоспособность», — считает Серегин.

А делать это сегодня не просто: сезонные циклы убыстряются, лояльность партнеров падает, в то же время клиенты ожидают постоянной мотивации.

Поэтому компания, приводящая свой бизнес в соответствие с принципами On Demand, должна помнить о так называемых «императивах» этой концепции: быть сфокусированной (вспомогательные функции рекомендуется передать ключевым партнерам), быть проактивной (то есть предвидеть изменения на рынке), быть гибкой (прежде всего в финансовом отношении), но вместе с тем — устойчивой.

По словам Серегина, все эти правила не были «взяты с потолка» — первой компанией, в полной мере опробовавшей новую стратегию, стала сама IBM.

После того как в начале 90‑х годов резко упал объем продаж мэйнфреймов, а вместе с ним и доходы IBM, на рынке всерьез заговорили о скорой гибели компании.

Однако новое руководство сумело правильно понять ситуацию и принять единственно верное на тот момент решение: было начато преобразование IBM в компанию-интегратора и параллельно с этим — продажа ставших непрофильными активов.

Кроме того, внутри компании началась консолидация и интеграция ресурсов: так, вместо 128 директоров по информации в 1992 году в 2004‑м в компании остался только один.

Также большое внимание уделялось оптимизации цепочек поставок: в 2002 году экономия только за счет усовершенствованных бизнес-процессов в этой части бизнеса составила 5,6 млрд. долл.

Взгляд сверху

Одним из наиболее интересных выступлений стал доклад старшего консультанта департамента IBM Business Consulting Services Виктора Игнатова, посвященный одному из последних ноу-хау корпорации: компонентной модели бизнеса (Component Business Model, CBM). Под CBM понимается методика представления деятельности предприятия в виде набора отдельных компонентов для анализа и идентификации возможностей улучшения и инноваций.

«На фоне постоянно усложняющейся структуры продуктов и сложных бизнес-альянсов руководителям компаний необходимо иметь возможность так называемого «крупноблочного» представления всех происходящих в организации бизнес-процессов», — заявил Игнатов. И CBM предлагает именно такое представление: в отличие от традиционных подходов, в которых все бизнес-процессы отображаются в привязке к цепочке создания добавленной стоимости (а она может быть очень сложной), в компонентной модели вместо «схемы маршрута» отображается «план всего города» — крупноблочная, но полная и понятная картина всего предприятия.

В роли подобных блоков в CBM выступают компоненты, состоящие из данных, процессов/функций, персонала и соответствующих им фрагментов информационной системы.

Например, в качестве компонента можно представить часть бухгалтерии: несколько сотрудников, которые в определенных приложениях выполняют типовые задачи согласно установленным регламентам. Бизнес такого компонента — полностью самостоятельная часть организации и поэтому может быть частью другой компании или вообще внешней услугой, ведь с остальными компонентами он связан только «входами» и «выходами».

С помощью таких компонентов можно рассматривать бизнес с самых разнообразных точек зрения: стратегии, операционной деятельности, технологий, финансового менеджмента и т. д.

«Будучи единожды сформированной, компонентная модель может использоваться много раз — это один из главных ее плюсов», — отметил Игнатов. Кроме того, CBM является мощным инструментом для принятия решений и значительно повышает гибкость предприятия при бизнес-трансформации.

Изначально идея CBM родилась в консалтинговом подразделении компании PricewaterhouseCoopers, которое корпорация IBM приобрела у нее в конце 2002 года и создала на его основе департамент Business Consulting Services.

В IBM эту концепцию активно развивали, и в настоящее время специалистами корпорации созданы типовые компонентные модели практически для всех секторов рынка, которые могут быть легко адаптированы для конкретного предприятия.


Новый курс

В результате консолидации и интеграции ресурсов, приобретения профильных и продажи непрофильных активов, IBM, по сути, превратилась в сервисную компанию: около половины ее оборота приходится на услуги. Новое руководство IBM держит курс на системную интеграцию и предоставление разнообразных консалтинговых услуг

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями