В России компания решает созданные ее же руководством проблемы

Еще около четырех-пяти лет назад положение дел на мировом рынке сетевых продуктов характеризовался термином «большая четверка», в которую входили 3Com, Bay Networks, Cabletron и Cisco Systems. Продажа Bay и преобразование бизнеса двух других игроков данного сегмента рынка устранили фактически всех наиболее серьезных конкурентов Cisco. Существенную помощь в восхождении Cisco к сетевому Олимпу оказал уход 3Com с рынка крупных корпоративных заказчиков. Но все возвращается на круги своя, и руководство 3Сom начало стараться восстановить доверие корпоративных клиентов.

Александр Чуб: «Любое подразделение крупной международной компании не может успешно функционировать, если головные структуры не работают должным образом»

В нашей стране торговая марка 3Сом, благодаря раннему проникновению этой компании на российский рынок, долгое время являлась синонимом качественного сетевого оборудования. После значительных усилий, приложенных руководством московского офиса, возглавляемого Люком Бруне, а затем Виталием Фридляндом, началось постепенное сглаживание негативного влияния колебаний корпоративной стратегии. Продажи в России и других странах СНГ достигли около 6% доходов региона EMEA или почти 20%, входящего в его состав Multi Country Region (EMEA без стран Западной Европы).

«Эпоха перемен» в российском офисе 3Com началась в феврале 2004 года, когда его покинул Виталий Фридлянд. Новый руководитель офиса Антон Харитонов был назначен только в сентябре. Однако уже летом 2005 года он ушел из компании, как сообщалось, из-за расхождений во взглядах с руководством относительно планируемых темпов развития бизнеса и предоставляемых для этого ресурсов. Работу представительства фактически возглавил Гаэтан Канталь, директор по продажам в MCR. Все эти метаморфозы привели к массовому уходу сотрудников представительства 3Com.

В середине сентября 2005 года главой московского офиса 3Com стал Александр Чуб, который уже ранее работал с Канталем в Hewlett-Packard. Он намерен восстановить былую славу 3Com в России. Результаты его работы в HP и Dell расценены руководством 3Com как свидетельство способности решать сложные задачи. Но чего можно ожидать на новом поприще? На российском сетевом рынке безоговорочно лидирует Cisco; и хотя представительству этой компании также приходится восстанавливать свой кадровый состав, ее устойчивому положению способствует тот факт, что продукты Cisco часто являются корпоративным стандартом.

Складывается впечатление, что ситуация с уходом и возвращением 3Com на корпоративный рынок, повторяется, правда в ином масштабе, с прекращением деятельности находившихся в стадии формирования филиалов России и других странах СНГ и уже существующими планами последующего их восстановления. Решение, которое досталось Чубу «по наследству», едва ли будет способствовать реализации намеченных им планов. Оно принималось в то время, когда ведущие игроки отечественного ИТ-рынка, учитывая географическую протяженность нашей страны, всеми силами стремились расширить свое региональное присутствие, хотя не хуже европейского руководства 3Com понимали, что многие финансовые решения принимаются в Москве. Чуб цитирует Майкла Делла, утверждающего: не важно что продавать, а важно как это делать. Возможно, реализация данной концепции и поможет отвоевать часть российского сетевого рынка. Правда, полное возвращение утраченных позиций кажется пока маловероятным; однако цель поставлена, и упорная работа поможет к ней приблизиться.

Александр Чуб рассказал еженедельнику Computerworld Россия о текущем состоянии дел и планах развития российского бизнеса 3Com.

Ранее вы работали в компьютерных компаниях. Сначала региональным менеджером HP в странах СНГ, а затем возглавляли представительства Bull и Dell. С чем связан переход в сетевой бизнес?

Есть несколько обстоятельств, объясняющих это решение. Меня всегда интересовал российский рынок, и я не хотел менять его на какой-либо другой. Но перспектива дальнейшего роста в Dell предполагала именно вторую возможность. Предложение Канталя возглавить российское представительство 3Com позволило, оставаясь в нашей стране, значительно расширить сферу своей деятельности в смежной с компьютерной отрасли, где я могу использовать полученный ранее опыт освоения новых рынков и методов работы.

Принимая такое решение, вы, наверное, оценивали положение дел сетевой индустрии. Что вы думаете о состоянии российского сетевого рынка в целом и бизнесе 3Com в нашей стране?

Рынок сетевых продуктов развивается опережающими темпами по отношению к российскому ИТ-рынку, демонстрирующему высочайшие в мире показатели роста. Мне кажется, что компьютерный рынок характеризует в большей степени количественное развитие, а сетевой — качественное: внедряются конвергированные системы, осуществляется интеграция с телекоммуникационными и телефонными технологиями. Оценивая сегодняшнее состояние российского бизнеса 3Com можно сказать, что он переживает отнюдь не лучшие времена. Хочу заметить, что в компании в целом происходят не всем заметные, но весьма существенные изменения, которые в течение нескольких лет позволят ей занять лидирующие позиции.

Какие изменения имеются в виду?

3Com успешно корректирует стратегию, возвращаясь на рынок крупных предприятий. Появились высокопроизводительные коммутаторы и маршрутизаторы, приобретены компании, работающие в области сетевой безопасности и IP-телефонии. Однако важно и то, каким образом свои наработки предлагать рынку. Я не говорю сейчас только о московском офисе, поскольку его деятельность является отражением общей корпоративной политики. Работа компании была организована не лучшим образом и, на мой взгляд, это сказывалось и на подборе кадров.

В том числе и в России?

Я бы не хотел это комментировать, но еще раз подчеркиваю, что все происходящее в нашей стране отражает общее состояние дел в компании. Однако трудно назвать кадровую политику успешной при столь плачевном результате, когда доля российского сетевого рынка 3Com находится на уровне «погрешности измерения». Дело даже не в абсолютных показателях, а в отрицательной динамике развития бизнеса, которая отмечается в течение последнего года.

Однако ряд лет ежегодный рост бизнеса 3Com составлял, по данным московского офиса, не менее 20%. Вам не кажется, что за ухудшение ситуации в значительной степени отвечает европейское руководство, которое своевременно не приняло соответствующих мер?

Я не хочу ставить под сомнение показатели, объявленные моими предшественниками. В то же время считаю, что любое подразделение крупной международной компании не способно функционировать успешно, если головные структуры не работают должным образом. Такие проблемы существовали, но теперь они устраняются — проведены кадровые изменения в руководстве EMEA и MCR. В сентябре генеральным менеджером в регионе EMEA назначен Рауль Росс, занимавший ранее ответственные должности в Lucent, IBM и других крупных организациях. В начале года директором по продажам в MCR стал Канталь, проработавший в свое время более десяти лет в HP. Что же касается кадровых потерь, то, как это часто бывает, люди подвержены и коллективным оценкам критических ситуаций, и действуют под влиянием эмоций. Я полагаю, что уход ряда сотрудников не окажет существенного влияния на работу офиса; некоторые его покинули «за компанию», а это, на мой взгляд — не лучшее решение.

Теперь вы полностью отвечаете за российский бизнес 3Com. Каковы ваши приоритеты?

Прежде всего, необходимо обеспечить доступность для рынка полного спектра продуктов 3Com. В ближайшее время должна быть закончена сертификация всего оборудования, поставляемого в Россию. К настоящему времени завершается сертификация программно-аппаратных комплексов Tipping Point. Не менее важна бизнес-модель продаж, так как компания обладает продуктами для всех секторов рынка. Для работы с каждым из них необходимо использовать наиболее эффективный поход, максимально учитывающий «секторную» специфику и рационально организовать работу партнеров. Но все это не имеет смысла без квалифицированного персонала и продуманной политики подбора кадров.

Кого не хватает в первую очередь?

Очень редко бывает так, что все направления бизнеса полностью «закрыты» сотрудниками. Но даже с имеющимся на сегодня персоналом мы планируем на 25% увеличить объем бизнеса в завершающемся в ноябре втором квартале 2006 финансового года по сравнению с первым. Хочу отметить, что результаты первого квартала уже нельзя назвать провальными, так как оставшимся в московском офисе специалистам удалось остановить падение продаж.

То есть все в порядке, и больше никто не нужен?

Нет, люди, конечно, нужны. Штат представительства планируется довести к концу ноября до 15 человек. Думаю, что для начала этого достаточно. Мы рассчитываем главным образом на привлечение опытных специалистов. Один из них, известный еще по работе в HP Сергей Лановенко, уже возглавил направление массовых продаж. Здесь ситуация достаточно стабильна: в его группе три человека, двое из которых приняты в компанию совсем недавно.

Сколько сейчас в офисе сотрудников?

Около десяти человек. Однако ситуация меняется в связи с интенсивным набором — переговоры с некоторыми специалистами уже на стадии завершения. Однако подразделение, взаимодействующее с крупными предприятиями, нужно создавать с «чистого» листа, подбирая менеджеров по работе с корпоративными заказчиками, устанавливая и укрепляя связи с ведущими системными интеграторами. Спрос на кадры в настоящее время, как известно, существенно превышает предложение. Поэтому приходится рассчитывать не только на рекрутинговые агентства, но также интенсивно использовать собственные наработанные связи, предлагая потенциальным кандидатам оптимальные производственные условия.

Ожидаются ли какие-либо серьезные изменения в организации бизнеса?

Приостановлена деятельность в Санкт-Петербурге и Новосибирске. Необходимо сначала наладить должным образом работу в центре, где сосредоточены основные финансовые потоки, и избавиться от мелкодисперсного распыления ресурсов, а затем на новом качественном уровне вернуться в регионы. То же касается и стран СНГ.

Что можно сказать о планах взаимодействия с бизнес-партнерами?

Здесь не предполагается кардинальных изменений. В настоящее время проводятся консультации со всеми прямыми партнерами, шестью дистрибьюторскими компаниями, в процессе которых обсуждаются вопросы повышения эффективности бизнеса. Это основной критерий, на базе которого планируется оптимизировать взаимоотношения со всеми организациями, работающими в наших каналах сбыта.

Имеет ли, по-вашему, смысл организация взаимодействия с московским представительством Huawei?

Сейчас я не хотел бы комментировать эту тему. Думаю, что к ее обсуждению можно будет вернуться позже.

В чем заключается цель вашего первого года пребывания в качестве главы московского представительства 3Com?

Я рассчитываю на удвоение объема продаж в течение 2006 финансового года. Решение этой задачи потребует принятия нестандартных решений для преодоления сопротивления конкурентов, консерватизма мнений, некоторого недоверия к компании, а также формирования благоприятной для нее бизнес-среды. Восстановление положения 3Сом на российском сетевом рынке, которое компания занимала десять лет назад, является одним из основных стимулов моей новой деятельности.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями