Computerworld, США

Чтобы мотивировать сотрудников, исключите отрицательные факторы

Недавно я удостоился довольно неожиданных для себя комплиментов. Практически одновременно ко мне обратились представители двух организаций, оба попросив выступить на организуемых ими конференциях. Конечно, подобное предложение показалось мне весьма лестным, но сильнее всего удивило то, что меня назвали «специалистом по мотивации».

Пол Глен — консультант по управлению ИТ, автор известной книги Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology (Jossey-Bass Pfeiffer, 2003) — «Управление технарями: как осуществлять руководство людьми, занимающимися поставками технологий». Электронную почту ему можно направлять по адресу info@c2-consulting.com.

Поскольку я тертый калач, фраза о специалисте по мотивации тревожным звоночком отозвалась в моей голове, сразу породив образ высокой и загорелой харизматической машины с белозубой улыбкой, которая манипулирует эмоциями толпы, доводя ее до безумия и вызывая то слезы разочарования, то бурный восторг.

«Что ж, многие и так хорошо знают, что нужно говорить о мотивации, — заметил я. — Но заставлять людей плакать или рассказывать им о чудесном избавлении от всех напастей не в моих правилах».

«Вот и отлично», — с радостью воскликнули оба.

Неожиданное приглашение заставило меня задуматься о том, что обычно делают менеджеры, пытаясь побудить к действию своих подчиненных. Они произносят вдохновенные речи, обещают бонусы, присуждают премии, приглашают подчиненных на дружеский ужин, устраивают корпоративные семейные вечеринки на природе или посылают сотрудников обучаться новейшим технологиям, которые те, возможно, никогда в своей жизни не будут применять.

Меня восхищает сентиментальность этих непомерно активных менеджеров, пытающихся стимулировать свою команду. Но исходя из своего опыта должен заметить, что далеко не всегда руководители, пытающиеся зажечь коллектив подчиненных всеми возможными способами, добиваются более весомых успехов по сравнению с теми, кто уделяет этим вопросам гораздо меньше внимания.

На самом деле в технических коллективах люди самостоятельно находят новые источники мотивации. У одних это возможность обучения и профессионального роста. Других больше интересуют конкретные достижения и глобальные результаты проделанной ими работы. Некоторым наиболее важной представляется совместная деятельность с группой единомышленников.

В то же время всем менеджерам следует помнить одно общее правило: необходимо исключить факторы, отрицательно влияющие на энтузиазм сотрудников.

В то время как мотивация в коллективах растет сама по себе, зачастую даже выходя из-под контроля менеджеров, «антистимулирующие» факторы и подавленное настроение чаще всего спускаются сверху. Внутренняя мотивация, как правило, пребывает в относительно неустойчивом состоянии. И если менеджеру далеко не всегда удается сформировать команду, обладающую высоким уровнем мотивации, то разрушить стимулы он может легко.

Итак, какие же действия руководителей следует рассматривать как отрицательные?

  • Исключение технических специалистов из списка людей, участвующих в принятии решений. При таком положении дел они чувствуют себя не просто ущемленными, а оскорбленными. Им кажется, что их талант недооценивают. А поскольку очень многие решения должны приниматься на основе технических соображений, последние кажутся им подозрительными, поскольку техническая подготовка менеджеров не внушает им доверия. Любые действия подобного рода будут иметь отрицательный эффект.
  • Непоследовательность. Люди, выстраивающие свою карьеру в технической сфере, испытывают острую потребность в стабильности и предсказуемости. Комфортнее всего они чувствуют себя в общении с компьютером. В детстве ими уже сделаны определенные выводы о компьютерах, своих родителях и самих себе. "Если я ввожу какую-то команду, компьютер обязательно выполнит ее, - считают они. - И это здорово". Они хотят, чтобы и все окружающие были такими же предсказуемыми.

Не следует забывать и о том, что вы имеете дело с программистами. Когда менеджеры ведут себя непоследовательно, они в лучшем случае создают путаницу. А в худшем люди начинают чувствовать себя незащищенными. Ни то ни другое мотивации не способствует.

  • Чрезмерный контроль. В технических группах присутствие мелких начальников вызывает гораздо более серьезное раздражение, чем в других подразделениях. Ощущение того, что за тобой присматривает некий "микроменеджер", очень сильно нервирует. Чрезмерная опека, независимо от того, намеренно она осуществляется или нет, порождает недоверие у того человека, поведение которого поставлено под контроль. Во многих случаях это снижает эффективность труда. А при интеллектуальной, творческой работе перерывы мешают мыслительному процессу и приводят к увеличению сроков выполнения заданий.

Таким образом, если вам нужна команда, обладающая по-настоящему высоким уровнем мотивации, лучшее, что можно сделать, — исключить влияние негативных факторов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями