Служба новостей IDG, Сан-Франциско

По мнению профессора Стэнфорда, уровень контроля директора над процессами, протекающими в его компании, обычно сильно преувеличивают

«Директор вашей компании может оказаться врунишкой, и это — хороший знак», — утверждает Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета.

Саттон является автором известного исследования Weird Ideas that Work («Ужасные идеи, которые работают»), выпущенного в 2001 году и посвященного корпоративным инновациям. Он отмечает, что тщательное изучение фактов свидетельствует о том, что директорам компаний, по-видимому, удается добиваться больших успехов, чем они того заслуживают. Лучшие из них выполняют сложные эквилибристические этюды, в глубине души боясь ошибиться и осознавая то обстоятельство, что любое проявление нерешительности может оказаться фатальным для дальнейшей карьеры.

«Практически в каждом исследовании, результаты которого я видел, оказывалось, что уровень контроля первого лица над процессами, протекающими в компании, чрезмерно преувеличен, — отметил Саттон, выступая на открытии инновационного саммита AO05, состоявшегося в Стэнфорде. — Хотя топ-менеджеры крупнейших компаний часто видятся исключительно властными, их эффективность на самом деле уменьшается вместе с ростом компании. Если вы попытаетесь выяснить, как именно компании, что присутствуют в списке Fortune 500, нашли свою удачу, то окажется, что они приложили к этому меньше всего усилий».

Вместе с тем, представление о генеральном директоре как о капитане, ведущем корпоративный корабль, не такое уж большое заблуждение. По Саттону, это «полуправда». В своей новой книге Hard Facts, Dangerous Half Truths, and Total Nonsense («Неопровержимые факты, опасная полуправда и полная бессмыслица»), этой теме он посвятил целую главу.

«На самом деле лидеры — даже величайшие — часто не имеют четкого представления о том, куда они двигаются, — отмечает Саттон. — И они совершают ошибки».

Самые лучшие управленцы, подобные бывшему генеральному директору корпорации Intel Энди Гроуву, согласятся с тем, что перед ними стоит дилемма — выглядеть решительным и одновременно с этим осознавать ограниченность собственных возможностей: «Вы начинаете хитрить. Это тоже своего рода дилемма, однако если вы хотите быть руководителем, вам придется быть лицемерным».

Выступая в 2004 году в Гарвардской школе бизнеса, Гроув подтвердил, что «ни один руководитель не имеет исчерпывающего понимания того, куда движется ваше предприятие».

Гроув пояснил, что важно не только выстоять под грузом необходимости принятия важных решений при отсутствии ясной картины происходящего. «Попытайтесь не впадать в депрессию, ведь именно к этому обязывает ваша профессия. Если вы подавлены, то не сможете оказать мотивационное влияние на своих сотрудников», — отметил он.

«Этой проблеме Гроув уделял больше времени, чем своему участию в каждодневном управлении Intel», — считает Саттон.

Саттон и его соавтор Джеффри Пфаффер в своей книге, выход в печать которой состоится в 2006 году, выявляют и другие «полуправды». Они утверждают, что преследуют цель пролить «свет» результатов эмпирических исследований на несколько широко распространенных предубеждений относительно менеджмента, в том числе идею о том, что топ-менеджеры должны пристально присматривать за собственными подчиненными.

«Иногда наилучшими менеджерами являются те, которые суетятся меньше всех», — считает Саттон. В подтверждение этой идеи он приводит афоризм, приписываемый Биллу Койну, вышедшему в отставку старшему вице-президенту по исследованиям и разработкам компании 3M: «Если вы посадили семя в землю, вам не следует еженедельно выкапывать его, чтобы проверить, как развивается растение».

Саттон также подвергает сомнению то, что большинство опубликованных советов по управлению являются новыми или полезными.

«Слишком много советов, — отмечает он. — Следование большинству из них в реальности закончился плохо».

«Если вы найдете некую новую управленческую идею, мне хотелось бы на нее взглянуть, — говорит Саттон. — Каждая идея, которая подается как новая, на самом деле давным-давно известна».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями