Computerworld, США

Тесное взаимодействие с клиентами при разработке информационных систем открывает перед компанией стратегические перспективы

Сегодня, пожалуй, любая ИТ-организация при каждом удобном случае заявляет о своей «ориентации на клиента», но в компании Automotive Resources International стремление наиболее полно удовлетворить потребности клиентов превратилось больше, чем в обычный лозунг. За 38 лет работы в сфере ИТ я хорошо усвоил, что тесное взаимодействие с внешними клиентами при разработке информационных систем и сервисов, приносящих обоюдную выгоду, открывает перед компанией стратегические перспективы.

В далеком 1980 году Automotive Resources, специализировавшаяся на управлении автотранспортом, выпустила первую систему, которая работала в реальном масштабе времени и позволяла клиентам получать прямой доступ к информации об управлении имеющимся парком. В те дни это было революционным достижением.

Используемый подход выглядел очень просто, но не потерял актуальности и по сей день. Нам удалось выявить три главные причины, по которым клиенты обращались к поставщикам тех или иных услуг. Вооруженные этой информацией, мы отображали на экране три пункта меню, каждый из которых соответствовал определенному требованию. Таким образом, сформировалось решение, благодаря которому в выигрыше оказались все. Клиентам понравилась идея собственноручного внесения изменений в нашу интерактивную систему, а мы получили необходимую нам эффективность.

Этот успех привил нам философию ориентации на клиента, которая и поныне не утратила своей актуальности. В один прекрасный день наши специалисты стали работать в тесном контакте с клиентами, оценив преимущества личного общения, создававшего условия для того, чтобы не обмануть и даже превысить ожидания клиентов, и с тех пор пути назад уже не было. Мы построили настоящего монстра — тем не менее вполне дружественного — а число наших электронных подписчиков увеличилось с трех до почти десяти тысяч.

Сотрудники

Создание ориентированной на клиентов ИТ-службы началось с грамотного подбора кадров. Хорошие технические навыки сами по себе еще не гарантировали получения работы. Мы искали специалистов, которые не только обладали исключительным техническим талантом, но и ориентировались в своей деятельности на клиентов.

Для того чтобы завоевать доверие клиентов, необходимо было четко понимать их нужды и приоритеты, уметь определять реальные сроки поставки продуктов. Иногда приходилось работать сутками напролет, чтобы уложиться в отведенное время — собственно, в этом нет ничего нового для людей, занятых в сфере ИТ. Новым же в организации, ориентированной на клиентов, являлось строгое требование присвоения задачам, связанным с поддержкой клиентских служб, наивысшего приоритета.

Структура

Новая организационная структура позволила нам расставить необходимые приоритеты. Это произошло в 1991 году, когда шел процесс слияния с компанией аналогичного размера. Во время подобного объединения очень легко потерять ориентиры на обслуживание клиентов, и в этом смысле наша организация не стала исключением. Но, осознав надвигающуюся опасность, мы очень быстро сформировали группу, единственная задача которой состояла в оперативном удовлетворении потребностей внешних клиентов в услугах специалистов по информационным технологиям. Всего лишь несколько человек, но они должны были обратить надвигавшиеся волны вспять и вернуть проекты, находившиеся под угрозой срыва, в рамки ранее установленного расписания.

Показатели

Все усилия по формированию организации, ориентированной на клиентов, не имеют особого смысла, если вы не можете оценить полученные результаты. Сравнение своего положения с конкурентами или представителями аналогичных отраслей имеет критическое значение для дальнейшего продвижения вперед. Провести независимый анализ не всегда просто, но существует несколько способов получения количественных оценок. Самый несложный из них заключается в опросе клиентов.

Более того, есть компании, которые уже занимались сбором аналогичных данных. К счастью, нам удалось получить доступ к независимым оценкам всей отрасли управления автотранспортом.

Эффективность программы была подтверждена результатами опроса диспетчеров автотранспорта. Компания получила наивысшие оценки и обошла всех основных конкурентов.

Но, безусловно, главным показателем является число клиентов, подписавшихся на соответствующие услуги, и количество тех, кто продолжает ими пользоваться. Можно заманить клиентов преимуществами технологии, но так же легко и растерять их, если не контролировать ситуацию.

Буду рад, если мой опыт поможет вашей компании превратиться в организацию, ориентированную на клиентов.

Билл Квелти — ИТ-директор компании Automotive Resources International. Электронную почту ему можно направлять по адресу BKwelty@arifleet.com


Движущие силы

Не все приоритеты равнозначны. В повседневной суете не упустить приоритеты наших клиентов, помогло то, что служба технической поддержки была разделена на три группы:

  • Группа ИТ отвечала за инфраструктуру, к которой относились средства безопасности и обеспечения выполнения операций, настольные компьютеры и телефоны.
  • Группа информационной системы управления поддерживала все наши внутренние бизнес-системы.
  • Группа информационного обслуживания клиентов (Customer Information Services, CIS) предоставляла внешним клиентам необходимые им технологии и услуги по поддержке систем. Сюда относились расширения Web-сайта, средства бизнес-анализа и формирования необходимых отчетов, интерфейсы EDI, хранилища данных, глобальные службы, служба технических консультаций, обучение, настройка программного обеспечения, проведение демонстраций и презентаций, а также выработка четкой технической стратегии, позволяющей клиентам быть в курсе наших дальнейших планов. Находясь на самом гребне современных технологий, члены группы CIS принимали активное участие в отраслевых конференциях и проводимых компанией семинарах.

Подобная структура требует от всех групп поддержания тесных контактов друг с другом и проведения одной и той же политики. Для удовлетворения потребностей клиентов группа CIS использует ресурсы, предоставляемые двумя другими подразделениями.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями