Network World, США

Исследование Deloitte Consulting привлекло внимание к вопросу о перспективности аутсорсинговых мега-контрактов

Результаты этого исследования были опубликованы в апреле. Три четверти крупных компаний, принимавших участие в опросе, признали, что имеют негативный опыт в реализации крупных проектов аутсорсинга. Согласно полученным данным, почти половина этих компаний не смогли добиться планируемого сокращения расходов. В результате в 25% решили отказаться от таких проектов и были вынуждены опять взять на себя выполнение тех операций, которые прежде были доверены подрядчикам в рамках соглашения об аутсорсинге.

Столь высокий процент недовольных и большое число завершившихся неудачей проектов не стало сюрпризом для тех, наблюдает за ходом событий в этом бизнесе. Многие аналитики также предполагали, что свыше половины подобных сделок потерпит фиаско. В то же время они продолжают прогнозировать устойчивый рост как рынка традиционного аутсорсинга ИТ (ITO), так и рынка аутсорсинга бизнес-процессов (BPO).

Недавно компании Thinkstrategies и Cutter Consortium провели опрос, в котором сравнивались оценки более 200 руководителей предприятий с одной стороны и поставщиков ИТ-продуктов и услуг — с другой, касающиеся некоторых важных вопросов, связанных с аутсорсингом. Были выявлены кардинальные различия в том, какими эти две группы респондентов видят цели проектов аутсорсинга, каковы для них предпочтительные операционные структуры, графики выполнения контрактов и бизнес-преимущества.

Из-за этих различий и традиционного для отрасли аутсорсинга низкого процента успеха многие компании становятся осторожнее при заключении соглашений на аутсорсинг. Вместо того чтобы передавать подрядчикам весь спектр операций, теперь они заключают контракты на некоторые услуги.

Исследование Datamonitor и Everest Group подтвердило эту тенденцию. Согласно полученным данным, средний размер соглашений на аутсорсинг в первом квартале 2005 года сократился на 18% по сравнению с тем же периодом прошлого года, несмотря на 5-процентное увеличение числа сделок.

По данным Thinkstrategies, столь высокий уровень неудач в реализации крупных проектов объясняется тремя основными причинами.

  • Неточные оценки текущего уровня производительности ИТ и бизнес-операций компании.
  • Нереалистические ожидания в отношении снижения расходов и увеличения производительности.
  • Недостаточно гибкие соглашения об аутсорсинге, в которых не предусмотрены процедуры составления отчетности и разрешения конфликтов.

Все эти факторы приводят к росту числа прикладных и управляемых сервисов. Такого рода абонентские службы, предусматривающие оплату счетов по мере выполнения работы, представляют для компаний меньший риск, чем традиционный аутсорсинг.

Они также составляют серьезную угрозу рынку ITO/BPO, которые ориентируются на долгосрочные мега-контракты.

Многие компании, предоставляющие услуги ITO/BPO, уже пытаются реформировать свои операции и предложения, чтобы соответствовать меняющимся требованиям клиентов. Тем не менее корпоративные руководители должны тщательно оценить способность своих подрядчиков предоставлять более выгодные и более узкоспециализированные услуги, которые действительно соответствуют целям и задачам компании.


Взгляды на ИТ-аутсорсинг с запада и востока

По данным IDC, в 2003 году в мире среди причин обращения компаний к услугам аутсорсинга преобладали временные ограничения ИТ-проектов и наличие передовых технологий у поставщиков таких услуг. Опрос, проведенный в начале нынешнего года Internet-сообществом E-xecutive, показал, что в России в отношении такого рода услуг возобладал экономический подход; компании видят в них прежде всего источник снижения затрат и возможность сконцентрироваться на задачах профильного бизнеса


Аутсорсинг теряет блеск

В период стагнации экономики многие организации обратились к услугам аутсорсинга, стремясь таким образом сократить расходы и увеличить эффективность своей работы. Однако недавнее исследование, проведенное компанией Deloitte Consulting, показало, что добиться ожидаемых результатов мало кому удалось.

В опросе Deloitte Consulting приняли участие представители 25 крупных организаций, общая стоимость контрактов на аутсорсинг которых составляет 50 млрд. долл. Выяснилось, что опыт реализации проектов, связанных с аутосорсингом, у 70% респондентов оказался негативным, и теперь они с гораздо большей осторожностью относятся к подобным решениям. Каждая четвертая компания отказалась от услуг аутсорсинга, а в почти половине компаний не смогли добиться сокращения затрат.

Опубликованное в конце апреля исследование, озаглавленное «Необходимые изменения в модели аутсорсинга», показывает: в условиях оживления экономики компаниям необходимо изменить свой подход к аутсорсингу. Кен Ландис, старший стратегический партнер Deloitte, считает, что, хотя экономия затрат остается важным фактором, компаниям необходимо взглянуть на аутсорсинг со стратегической точки зрения.

«Когда доходы снижались, аутсорсинг стал для многих компаний прекрасным средством регулирования расходов, — заметил Ландис. — Но на подъеме экономики проблемы, связанные с усложнением организационной структуры, трудности, возникающие из-за различий в культурах двух предприятий, и многие другие вопросы выходят на первый план. Фактор сокращения расходов по-прежнему крайне важен, но в период роста компании, как правило, предпочитают отказываться от стратегии, ориентированной на оптимизацию расходов, в пользу стратегии, ориентированной на развитие. Мы пришли к выводу, что на подъеме экономики из-за аутсорсинга компании нередко становятся менее гибкими и неспособными оперативно реагировать на изменения».

Первоначально аутсорсинг рассматривался как средство сокращения затрат, увеличения гибкости и упрощения работы. Однако в действительности оказалось, что аутсорсинг усложняет организацию работы компании, что приводит к непрогнозируемым расходам и увеличивает нагрузку на менеджеров. Действительно, 62% опрошенных считают, что использование аутсорсинга увеличило объем работ руководителей значительно больше, чем ожидалось. Более половины респондентов подтвердили, что они не смогли высвободить внутренние ресурсы для других проектов, как рассчитывали, соглашаясь на аутсорсинг.

«Теперь аутсорсинг — это вопрос бизнес-стратегии, а не вопрос сокращения расходов, — сказал Ландис. — Я не говорю, что аутсорсинг совершенно не нужен, но компаниям необходимо быть более осмотрительными в своем подходе к такого рода проектам».

По результатам исследования в Deloitte предложили пять новых моделей аутсорсинга, которые в большей степени сфокусированы на стратегии. В частности, это использование организаций, предлагающих услуги аутсорсинга, для кратковременной помощи при преобразовании функций ИТ, передача на аутсорсинг только «рутинных» проектов и использование подобных услуг для снижения риска при таких операциях, как восстановление после сбоев.

«Аутсорсинг постепенно будет терять свой блеск, — заключают авторы отчета. — Клиенты станут более осторожны при заключении соглашений об аутсорсинге».

Дженифер Мирс, Network World, США

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями