Computerworld, США

Люди воспринимают менеджеров как лидеров, которые по каким-то причинам оказались на скамейке запасных. На самом же деле это две совершенно разные роли

Как поступают выдающиеся менеджеры? В этой статье рассматриваются лишь те моменты, которые отличают их с точки зрения Маркуса Бэкингема, консультанта по управлению и автора нескольких книг (в том числе известной монографии «Сначала забудьте все правила» — First, Break All the Rules, Simon & Schuster, 1999). В марте в журнале Harvard Business Review увидела свет его новая работа, посвященная многолетнему исследованию причин успехов (для многих неожиданных), которых люди добиваются под руководством хороших менеджеров. Бэкингем ответил на вопросы редактора еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюки.

Менеджеры не пользуются особым уважением. Их обычно воспринимают как людей, стремящихся к лидерству, но не достигших желаемого. В чем в действительности заключается разница между двумя этими ролями в организации?

На самом деле обе роли важны, хотя между ними и имеется масса отличий. Работа лидера заключается в том, чтобы вести людей в светлое будущее. Для нее характерны ориентация на внешние факторы, оптимизм и здоровый эгоцентризм. Лидеры видят настоящее, но перспективы предстают перед ними в еще более ярком свете. Их опыт помогает им выявлять индивидуальные отличия и использовать то общее, что объединяет нас: боязнь будущего и желание прояснить ситуацию.

Роль менеджера заключается в решении внутренних задач, в том, чтобы максимально эффективно использовать лучшие качества подчиненных. Он должен ответить на вопросы: «Кто этот человек? Каковы его способности к обучению? Какие струны в нем нужно затронуть, чтобы добиться наилучших результатов?» Необходимо изучить индивидуальные особенности человека и сделать ставку на его сильные стороны. Это совершенно иная задача, но она также имеет для компании принципиальное значение. Роль менеджера просто недооценивают. Люди воспринимают менеджеров как лидеров, которые по каким-то причинам оказались на скамейке запасных. На самом же деле это две совершенно разные роли. Менеджер выполняет функции катализатора. Хороший менеджер умеет обратить таланты людей на службу компании, направить их на достижение стоящих перед компанией целей. Когда роль менеджера недооценивают, скорость реакции замедляется. Если хотите узнать будущее компании, обратите внимание на качественный состав менеджеров.

«Средние менеджеры передвигают шашки, тогда как хорошие ведут шахматную партию». В чем смысл этого высказывания?

В шахматах фигуры ведут себя по-разному, в шашках же все равны и передвигаются одинаково. Многим ИТ-менеджерам нравится, когда все программисты думают одинаково, но хороший ИТ-менеджер понимает, что это абсолютно неприемлемо. Хороший менеджер знает, кому отвести роль короля, кому — ферзя, а кому — пешки. Исходя из способностей и возможностей людей он координирует их вклад в общее дело. Из отдельных личностей менеджер создает команду.

Можете ли вы привести пример того, как ИТ-менеджеру следует управлять своими фигурами, своим персоналом?

Хорошие менеджеры подчеркивают сильные стороны — говорят не о вещах, которые вы можете делать хорошо, а о том, что укрепляет ваш авторитет. Не меньшее внимание уделяется и вашим способностям — направлениям, к которым вы проявляете интерес. Слабости не обязательно следует рассматривать в отрицательном контексте. Это то, что вам делать скучно, то, что расстраивает и отнимает у вас силы. ИТ-менеджер, к примеру, должен знать, что вот этот человек любит работать в авральном режиме и остается на работе до полуночи, чтобы успеть выполнить задание к определенному сроку. Другие же привыкли делать все размеренно. Авралы — не для них.

Вы говорите, что подобный стиль управления способствует положительному разрушению стереотипов на рабочих местах. Можете пояснить?

Если рассматривать пешку не в качестве будущего ферзя, а как фигуру со своим уникальным восприятием жизни, у вас появляется возможность открыть для себя ее внутренний мир. Каждая работа требует определенного набора знаний, и нужно помочь людям расширить его. К примеру, служба технической поддержки. Внутренний мир специалиста службы технической поддержки предполагает знание того, что в действительности хотят получить клиенты, как работает система, какие в ней имеются ошибки — словом, обладание всей полнотой ценной информации, которую можно собрать в компании.

Здоровая порция разрушения сложившихся представлений влечет за собой появление новых престижных областей. В большинстве компаний остается слишком мало престижного пространства. Как правило, авторитетом обладают лишь немногие люди на самом верху, что же касается нижних звеньев — выполняющие соответствующие обязанности работники лишены его. А ведь гораздо лучше, когда сразу несколько альтернативных путей ведут нас к престижу и уважению.

Как ИТ-менеджеру изучить сильные стороны своего подчиненного?

Есть множество способов. Можно напрямую спросить человека: «Какой из своих рабочих дней вы считаете лучшим за последние три месяца? Что вы делали в тот день, и почему вам понравилось заниматься этим? Что вам удалось усвоить оперативно?» Сильные стороны почти всегда проявляются быстро как будто вы заранее держали все, что нужно, в голове. Возможность проявить себя с лучшей стороны приносит удовлетворение. «Что на работе вызывает у вас наибольшее удовлетворение? Что вы любите делать?» Посмотрите, к чему тянет людей.

Менеджеры гораздо чаще обращают внимание на слабости, но хорошие менеджеры знают, что нужно добиваться постепенного совершенствования. Делая ставку на сильные стороны, вы добиваетесь того, что темпы улучшений растут экспоненциально. Таким образом, вы получаете гораздо более весомую отдачу от своих усилий.

ИТ-менеджер должен также уметь оказывать влияние на эффективность работы подчиненных. Как вы находите нужные рычаги воздействия?

Наблюдая за реакцией, спросите: «Когда вы чувствовали, что ваши взаимоотношения с менеджером складываются лучше всего, и что делало ситуацию такой благоприятной?» Позвольте человеку высказаться, и вы узнаете много интересного для себя. Один из лучших рычагов воздействия — признание, но сотрудникам нравится, когда оно исходит из разных источников: частных, общественных, от коллег, от клиентов.

Спросите: «Какова была самая высокая оценка, которую вы когда-либо получали?» Мало кого из менеджеров волнует подобный вопрос, поэтому его можно рассматривать как бесконечную благодарность людям.

И наконец, вы пишете, что менеджер должен понимать стиль обучения подчиненного. Как вы это делаете?

Спросите: «Когда и в силу каких причин вам удалось изучить наибольший объем нового материала? На каких занятиях это произошло и почему? Что вас больше всего порадовало и почему?» На то, чтобы сделать это, уйдет гораздо меньше времени, чем на абстрактные объяснения. Затем попробуйте выяснить, какому из трех основных стилей обучения подчиненный отдает предпочтение: «По-вашему, вы исполнитель, аналитик или наблюдатель?» Воспользуйтесь этими тремя ключевыми подсказками. У большинства из нас преобладающим является какой-то один стиль.

После того как вы разберетесь с сильными сторонами, рычагами воздействия и стилями обучения сотрудников, у вас будет достаточно информации для успешного начала шахматной партии.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями