Computerworld, США

Стратегия выживания компании после развала доткомов

Старший вице-президент корпорации Cisco Systems Майк Волпи занимает должность генерального менеджера группы, занимающейся решениями маршрутизации. В своем интервью еженедельнику Computerworld Волпи рассказал о тех изменениях, которые произошли в Cisco после развала многочисленных доткомов.

Сколько компаний приобрела Cisco в общей сложности?

Около 100, причем 75 из них в период с 1996-го по 2000 год. Когда я пришел сюда в 1994 году, в Cisco работало примерно 1600 человек, а в 2000 году у нас насчитывалось уже 55 тыс. Оборот компании достиг 23 млрд. долл. Частично наш рост был обусловлен удачно сделанными приобретениями, и в какой-то степени он объяснялся тем, что корпоративная культура Cisco оказалась готова для работы над новыми технологиями. Как раз в это время наступил Internet-бум.

А затем «пузырь» лопнул. В 2001 году дела шли неважно у всей отрасли. Деньги кончились, предприятия перестали тратить, многие провайдеры сошли со сцены. В рекордном квартале мы заработали 7,2 млрд. долл., а тут оборот сократился до 4 млрд. Пришлось урезать штаты. Это было весьма болезненно. Работы одновременно лишились сразу 9 тыс. человек.

И что произошло дальше?

Некоторое время мы пытались понять, как долго будет продолжаться падение? По моим ощущениям, нижнего предела мы достигли летом 2001 года. В конечном итоге этот вопрос был связан с проведением глубоких преобразований в компании, поскольку до тех пор все у нас было подчинено дальнейшему росту, а об ужесточении контроля за расходами никто даже не задумывался. Степень децентрализации оказалась крайне высокой. Помимо увольнений руководство корпорации провело реструктуризацию, в ходе которой довольно много функций вернулось в центральное подчинение. Мы решили сократить расходы на маркетинг, оставили ряд ключевых областей и уменьшили количество выпускаемых нами продуктов.

Какие технологии корпорация перестала предлагать клиентам?

Мы ушли из целого ряда секторов, связанных с беспроводными технологиями, отказались от развития DSL и оборудования оптических сетей большой протяженности. Подобные решения дались нам нелегко, поскольку каждое из этих направлений выглядело весьма многообещающе. Оглядываясь назад, причины нашего ухода многим кажутся очевидными. Вы скажете, что в будущем клиенты вполне могли увеличить объемы закупок оборудования оптических сетей. Но в то время, в 2001 году, у нас не было никаких идей по этому поводу. Решение нужно было принимать в обстановке полной неопределенности.

В 2001 году возник вопрос, оставаться ли вообще в бизнесе, связанном с независимыми поставщиками услуг. Сегодня люди восклицают: «Вы что, сошли с ума?» Но в то время подобный вопрос представлялся вполне обоснованным. На пике, перед самым падением, около 40% доходов поступало к нам от поставщиков услуг. А затем этот показатель снизился на 15%. Впрочем, сейчас мы стремимся вернуть утраченные позиции и считаем, что здесь можем добиться большего.

Вы полагаете, работа поставщиков услуг станет настолько эффективной, что им можно будет доверять в большей степени, чем внутренним информационным службам?

Если речь идет о малом бизнесе, здесь никаких профессиональных ИТ-специалистов вообще нет, а если и есть, то это почти всегда студенты. В таких условиях предложения поставщиков услуг могут оказаться весьма выгодными. Но крупный бизнес по-прежнему будет держать собственные информационные службы, а у провайдеров только покупать услуги связи.

В чем в общих чертах заключается процесс, который помогает Cisco возродиться?

В 2001 году произошло много перемен. С этого момента нам оставалось лишь потуже затянуть пояса и смотреть, как отреагирует рынок, пережидать шторм, наблюдая за тем, что происходит. Так продолжалось до конца 2003 года. У нас не было фактически никаких приобретений, никаких инвестиций в новые технологии.

В 2003 году в экономике произошли серьезные сдвиги, возросло доверие со стороны потребителей. Мало-помалу мы начали делать покупки, приступили к разработке новых продуктов, расширили штат сотрудников.

Мы лучше стали понимать, что можем и что не можем как компания. В 2000 году у всех было ощущение полной неуязвимости. Сейчас мы знаем, что какие-то вещи умеем делать хорошо, о других же вещах этого сказать нельзя, поэтому компания и не пытается заниматься ими. Мы чувствуем, что ослаблять пояса еще рано, что окружающий климат пока не слишком благоприятен, но так или иначе некоторое время нам придется работать в сложившихся условиях, и мы не испытываем по этому поводу никакого раздражения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями