Компания «Фронтстеп» провела конференцию «Как использовать скрытые резервы для повышения эффективности работы предприятия»
Дмитрий Мартынов, коммерческий директор компании «Фронтстеп»: «Нужно постоянно совершенствоваться, специализироваться на том, что предприятие делает лучше других, отказаться от выпуска нерентабельной продукции и сократить повторяющиеся, рутинные операции»

Качественное планирование и управление производством — основа прочного положения предприятия. Поскольку в России предприятия функционируют в нестандартных по европейским меркам условиях (специфика климата, менталитет сотрудников и партнеров, нестабильная правовая среда), то и для решения их проблем нередко приходится выбирать нестандартные подходы.

На недавней конференции «Как использовать скрытые резервы для повышения эффективности работы предприятия. Нестандартные методы для решения стандартных проблем», организованной компанией «Фронтстеп», рассматривались подходы к построению на базе ИТ управленческих решений, их влияние на эффективность бизнеса и конкурентоспособность. Кроме того, было представлено отраслевое решение — интегрированная система управления для предприятий машиностроения и приборостроения, производителей электроники.

Можно выделить несколько ключевых направлений, в которых предприятиям следует, опираясь на ИТ, совершенствовать бизнес-процессы. Это сокращение сроков выполнения заказов, ускорение вывода на рынок новой продукции, снижение операционных издержек, превышение ожиданий заказчиков, увеличение прозрачности бизнеса, эффективное управление внешней кооперацией и распределенной сетью предприятий. Для того чтобы стать «предприятием мирового класса», нужно постоянно совершенствоваться, изучать финансовые и операционные показатели деятельности, специализироваться на том, что предприятие делает лучше других.

Между тем в первую очередь предприятия стремятся автоматизировать свой «сегодняшний» образ деятельности, нисколько не улучшая его и часто не задаваясь вопросом, каких конкретных целей необходимо достичь. Если требовать от внедряемой системы «того же образа мыслей», то эффект будет в лучшем случае нулевым.

«Не имеет смысла автоматизировать все и сразу. В первую очередь нужно оптимизировать те бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия», — подчеркивает Сергей Питеркин, исполнительный директор «Фронтстепа».

Так, «Компрессорному комплексу», предприятию, которое разрабатывает и производит компрессорное и редукторное оборудование по индивидуальным заказам, необходимо было изменить схему производственного планирования с целью определения реального времени выполнения заказов. Дело в том, что цикл проектирования и производства подобного оборудования составляет шесть — девять месяцев, а сроки строго регламентируются клиентами. Оказалось, стандартный подход к планированию производства, «планирование назад», практически неприменим ввиду сложности выпускаемых изделий (до 10 уровней вложенности, около 10 тыс. компонентов) и особенностей поставки комплектующих. Был предложен алгоритм итерационного планирования: в систему по аналогии с предыдущими разработками вносится приблизительный состав изделия, который корректируется по мере появления точной информации. Одним из результатов стало выявление стратегических изделий, для которых определено плановое время производства; как известно, разработка нормативов времени является одной из самых сложных производственных задач.

Избежать проблем, возникающих при планировании «из будущего в прошлое», предусмотренном стандартом MRP II, позволяет относительно новый подход к управлению производством, APS (Advanced Planning and Scheduling System), обеспечивающий синхронное планирование потребностей в материалах и мощностях на основе данных, получаемых из ERP. Учитываются реальные ресурсы предприятий (наличие людей, оборудования, загруженность мощностей) и существующий спрос (прогноз, плановые и утвержденные заказы клиентов, уже выполняемые производственные задания), а планирование осуществляется в реальном времени «из сегодня в будущее», заказ за заказом.

В новой версии системы SyteLine 7, которую «Фронтстеп» предлагает своим клиентам, реализована концепция планирования APS. Аналогичным образом осуществляется и диспетчеризация. Пока система синхронного планирования и оптимизации в новой версии запущена в пилотный проект на одном предприятии.

Использовать APS намерена и промышленная группа «Метран», производитель измерительного оборудования. При автоматизации на базе интегрированной системы управления предприятием особое внимание было уделено специфике бизнес-процессов (территориально распределенная организация бизнеса, матричная структура управления, особенности выпускаемой продукции). Многовариантность выпускаемой продукции привела к необходимости использовать конфигуратор, который позволяет на основе 700 базовых моделей осуществлять конфигурацию всего модельного ряда. Очередная задача состоит в создании эффективной системы управления на базе единой системы информационных потоков. Нынешним летом в разных регионах начато подключение представительств «Метрана» к работе в системе в режиме удаленного доступа. Сегодня сотрудники пяти региональных офисов могут быстро принимать и оформлять заказы, отслеживать сроки их выполнения, получать актуальную информацию о приходе на склад готовой продукции. Еще одним новшеством стало внедрение системы сбора данных с помощью сканеров штрих-кода. Первыми возможность автоматически считывать и передавать в ERP информацию о комплектующих и готовой продукции получили сборочное и механообрабатывающее производство, а также центральный склад готовой продукции. Решение оказалось столь востребованным, что многие отделы теперь занимают очередь на внедрение этой функциональности. Как полагают в «Метране», к настоящему времени автоматизация охватила 90% производственного цикла. Однако существенного снижения уровня запасов и сроков производства достичь не удалось; решение этой проблемы здесь видят во внедрении системы синхронного планирования и оптимизации.

Каковы бы ни были особенности автоматизации, одной из наиболее актуальных проблем является интеграция имеющихся систем с внедряемой системой ERP. Особенно это касается систем конструкторско-технологического проектирования (CAD/CAM/CAE/PLM/PDM). К примеру, в рамках проекта в «Компрессорном комплексе» для реализации интерфейса интеграции данных внедряемой ERP-системы и уже существующей системы проектирования собственной разработки специалистам «Фронстепа» потребовалось специально разработать блок управления данными об изделиях.

Реализовать скрытые возможности предприятия в результате внедрения практически стандартной функциональности ERP удалось Свердловскому заводу трансформаторов тока. Удалось сократить цикл производства серийной продукции с 30 до 15 дней, снизить в первое время складские запасы на 30% и вдвое увеличить объем производства на тех же мощностях. Благодаря проведенным изменениям уровень заказов, выполняемых в точности с требованиями, теперь составляет 98%.

Финансовое лицо Mapics

«Frontstep СНГ» работает под прежней торговой маркой, лишь на визитных карточках ее сотрудников и корпоративном сайте фигурирует имя MAPICS — компании, поглотившей Frontstep два года назад. Однако в ближайшем будущем все может измениться. В настоящее время обсуждаются вопросы об открытии на базе «Frontstep СНГ» официального прямого представительства MAPICS. В числе руководителей компании, посетивших Москву в связи с этими переговорами, был финансовый директор Джон Минахан, рассказавший Ирине Шеян, корреспонденту Computerworld Россия, о некоторых деталях слияния MAPICS-Frontstep и его результатах.

Сколько вы потратили на приобретение Frontstep?

Сделка обошлась нам в 35 млн. долл., из них 25 млн. пошло на приобретение акций и еще 10 млн. — на оплату долга Frontstep, существовавшего на тот момент.

Каковы были расходы на саму процедуру слияния?

Скорее можно говорить не о расходах, а об их сокращении в объединенной компании благодаря оптимизации структуры. Во многих странах у нас было по два офиса: и MAPICS, и Frontstep. В результате их слияния административные расходы уменьшились.

Прошло полтора года после завершения сделки. Как вы оцениваете ее финансовые и экономические результаты?

В Азии процесс слияния занял всего три месяца, в Европе структура бизнеса была сложнее, и потребовался год, чтобы заметить позитивные сдвиги. Мы вышли на новые рынки, получили представительства в странах, где ранее не присутствовали, например в России.

В Азии раньше у нас всего было около десяти представителей, сейчас есть представительства практически в каждой стране. В Европе мы получили консалтинговые ресурсы, которых раньше не было.

А что касается финансовых итогов?

Они даже лучше, чем мы ожидали, и во многом благодаря продукту, купленному вместе с компанией, — SyteLine. Он был одной из главных причин покупки Frontstep и сегодня является флагманским продуктом MAPICS. Практически все новые продажи обязаны этому ПО. Оборот компании за 2004 финансовый год, завершившийся 30 сентября, составил 172,8 млн. долл., на 7% выше прошлогоднего, 73% дохода дают услуги. Чистая прибыль достигла 10,7 млн. долл., увеличившись в 2,8 раза.

Что представляло главную проблему в процессе слияния?

Главная трудность — слияние корпоративных культур. Особенно там, где представительства MAPICS были малочисленнее, чем представительства Frontstep, а также в Азии, где на это наслаивались еще и особенности национальных культур. Но в конце концов мы привели все к общему знаменателю.

Чья же культура победила?

MAPICS «убила» корпоративную культуру Fronstep, сохранив хороший продукт. Сегодня мы полностью расплатились за приобретение как Pivotal, так и Fronstep, и вновь свободны от долгов.

Не планируется ли в таком случае приобрести еще какую-нибудь компанию?

Наша стратегия — рост за счет поглощения других компаний. И мы постоянно анализируем и ищем на рынке кандидатуры, подходящие по продуктам, культуре и направлению деятельности.

Существует мнение, что слияния используются в основном для устранения конкурентов, а у потребителей в результате уменьшается выбор. Согласны ли вы с этим и справедливо ли это утверждение для MAPICS?

Совершенно не согласен. У нас был хороший ERP-продукт на платформе IBM, и причиной сделки стала технологичность SyteLine. Сегодня у нас много конкурентов. В принципе, на ERP-рынок достаточно легко выйти и на нем невозможно создать международного монополиста.

Какие главные направления инвестиций вы планируете?

Два главных фокуса — Китай и Россия.

А что касается разработки продуктов?

Приоритет — развитие SyteLine. В частности, разработка продукта станет централизованной.

Судя по вашей финансовой отчетности, вложения в разработку в последние годы либо сокращались, либо росли совсем незначительно. В 2004 году они снизились на 10%, с чем это связано?

Разве наша покупка Frontstep — это не инвестиции в разработку?

За счет каких источников вы планируете развиваться, не ожидается ли дополнительная эмиссия акций?

За счет собственных средств. Мы уже дважды эмитировали акции, сегодня в этом нет необходимости, средств достаточно.

Какую долю бизнеса MAPICS дает Россия?

С точки зрения возврата инвестиций Россия имеет лучшие показатели в Европе. Мы рассчитываем, что в 2005 году объемы продаж в России будут утроены.