То, что скрывается за понятием CPM, может называться по-разному — управление эффективностью бизнеса, управление бизнесом предприятия, управление эффективностью предприятия, бизнес-анализ в режиме реального времени, но в любом случае для работы соответствующих технологий нужна устойчивая информационная архитектура. Как правило, внедрение решений CPM осуществляется на базе имеющихся хранилищ данных, средств интеграции и развернутых в подразделениях систем ERP, CRM и SCM

Если спросить опытного менеджера о секрете успеха, то с большой долей вероятности можно услышать, что команда управленцев должна стремиться к достижению одних и тех же целей, исходя из одинаковых предположений и фактов — причем необходимо, чтобы все их действия были прозрачными для представителей высшего руководства предприятия. Однако большинство предприятий еще не встали на этот путь и за ними вьется шлейф упущенных возможностей, скрытых проблем и политических игр, в которых сваленные в кучу данные анализируются не в рамках предприятия в целом, а внутри каждого подразделении.

Один из способов добиться того, чтобы в компании на любом уровне было известно, как и что делать (все операции полностью прозрачны, движение к согласованным целям осуществляется на основе одних и тех же фактов и предположений), заключается в развертывании системы управления эффективностью работы предприятия (Corporate Performance Management, CPM). Подобная система анализирует данные, связанные с эффективностью ведения бизнеса, и представляет их в виде набора ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Все индикаторы в простой для восприятия графической форме отображаются на единой «приборной доске». При этом для наглядности используются пиктограммы стоп-сигналов, указателя уровня топлива и т. д. С помощью приборной доски менеджеры получают информацию, которая в дальнейшем будет применяться для детального анализа эффективности.

Показатели эффективности важны для выработки стратегии компании, направленной на регулирование текучести кадров и степени удовлетворенности сотрудников, уменьшение недостатков производства, повышение чистой доходности нового бизнеса, обеспечение требуемой отдачи от новых семейств продуктов в соответствии с возложенными на них ожиданиями и т. д. Важным моментом здесь является то, что компания действительно оценивает эффективность (а не просто собирает статистическую информацию о выполняемых процессах), коррелируя ее с поставленными целями, эффективностью прошлых периодов и уровнем конкурентоспособности. Для того чтобы составить себе полную картину, представители высшего руководства оценивают области эффективности в масштабах всей компании, не ограничиваясь конкретными функциями и подразделениями. Как правило, руководители подразделений используют инструменты CPM в пределах своих областей, а централизованная система CPM обобщает имеющуюся информацию для того, чтобы помочь высшему руководству получить более полное представление об эффективности работы предприятия.

«Таким образом, становится проще правильно формулировать вопросы, контролировать корректность собранных данных и согласованность их источников», — отметил вице-президент компании Cognos по вопросам стратегии и развития бизнеса Грейм Макинтош.

«Эффективные системы CPM собирают и перерабатывают данные более целенаправленно, чем обычные системы BI, — подчеркнул вице-президент Southeast Corporate Federal Credit Union по финансовой отчетности и аналитическим сервисам Дэн Макгауэн.

То, что скрывается за понятием Corporate Performance Management, может называться по-разному — управление эффективностью бизнеса, управление бизнесом предприятия, управление эффективностью предприятия, бизнес-анализ в режиме реального времени, но в любом случае для работы соответствующих технологий нужна устойчивая информационная архитектура. Именно поэтому большинство поставщиков решений CPM предлагают также программные средства business intelligence, средства анализа данных или системы ERP. К ним относятся такие компании, как Applix, BusinessObjects, Cognos, CleverPath (подразделение Computer Associates), CorVu, Hyperion Solutions, Lawson Software, Outlooksoft, SAS и SRC Software. (Многие другие разработчики также навешивают на свои продукты ярлыки «управления эффективностью», но их аналитические системы предназначены только для решения специализированных задач — финансовых, относящихся к сфере ИТ или связанных с управлением поставщиками.)

Лишь около 20% предприятий обладают требуемой ИТ-инфраструктурой и готовы обеспечить прозрачность, необходимую для успешного развертывания систем CPM. Аналитик Meta Group Джонатан Поу указал, что только 5-10% крупных компаний уже приступили к реализации достаточно масштабных проектов CPM. При этом зачастую для сбора и анализа данных используются средства собственной разработки.

«У многих компаний нет формально определенных процедур или унифицированного набора параметров, действующего в масштабе всей организации», — добавил директор подразделения IBM Software Group по вопросам выработки стратегии и управлению эффективностью Кевин Маколифф.

Построение надежного фундамента

Как правило, внедрение решений CPM осуществляется на базе имеющихся хранилищ данных, средств интеграции и развернутых в подразделениях систем ERP, CRM и SCM. «Поэтому построение архитектуры CPM нельзя назвать революционным способом перерождения технологической инфраструктуры», — подчеркнул вице-президент компании BPM Partners по управлению сервисами Джон Колберт.

«Обычно решение CPM ?накладывается? на существующие системы и используется для сбора информации и извлечения ее из хранилищ организации», — пояснил старший директор компании Hyperion по маркетингу продуктов Джон О?Рурк.

«Организации уже проделали огромную работу по накоплению информации, — добавил Колберт. — А решения CPM помогут им получить выгоду от данных, находящихся в хранилищах».

Перед развертыванием решений CPM предприятиям, которые еще не завершили проведение базовой интеграции ключевой финансовой и операционной информации, необходимо в первую очередь построить соответствующие системы, определив ключевые данные, их назначение, местоположение и порядок доступа к ним.

Для развертывания системы Corporate Performance Management организациям понадобится централизованный репозитарий — одно или несколько информационных хранилищ, киоски данных, кубы или базы данных унифицированной архитектуры.

«Все это — подтвержденный источник, заслуживающий доверия», — заметил Рост. Информация не обязательно должна храниться в одном и том же месте. И тем не менее нужно знать, где находятся ключи и достоверные сведения, а согласованные метаданные, бизнес-правила и параметры должны быть доступны системе CPM. (Кроме того, компаниям необходимо обеспечить интеграцию большей части этих данных. В противном случае непонятно, действительно ли есть именно то, что нужно. Да и доступность данных тоже вызывает вопросы.)

К примеру, поставщик продуктов управления жизненным циклом UGS использует кубы данных Hyperion Essbase; коммунальная служба Baltimore Gas & Electric извлекает информацию из баз данных Oracle Financial; поставщик кредитных услуг Southeast Corporate Federal Credit Union применяет набор кубов данных Applix TM1, а группа медицинских учреждений Centra Health обращается к приложениям SAS с унифицированной архитектурой данных. Все эти организации, за исключением Centra, извлекают информацию из различных систем, проверяют данные на точность и согласованность и размещают их в уже проверенных местах.

«Нам в этом отношении проще, — сообщила менеджер по поддержке решений Centra Ким Прайс. — У нас уже обеспечена необходимая интеграция и согласованность систем обработки данных».

В некоторых случаях организации пересылают информацию непосредственно в системы, осуществляющие обработку операций в режиме реального времени, не используя промежуточные хранилища. Это возможно, если известно, что данные достоверны, и при каких обстоятельствах допустимо отталкиваться от ключевых показателей эффективности, основываясь на неполных или непроверенных данных. Маколифф признал также, что менеджерам не стоит тратить слишком много времени на отслеживание незначительных отклонений непроверенных данных, поступающих в режиме реального времени.

Извлечение сути из хаоса

После того как предприятию удалось создать достаточно устойчивую инфраструктуру данных, основной вопрос заключается в том, чтобы понять, какие данные имеют смысл, заслуживают доверия и релевантны. То же самое можно сказать и о параметрах, используемых для контекстной работы с данными.

«При развертывании системы CPM обнаружилось, что, несмотря на возможность получения больших объемов данных из системы обработки заказов и биллинговой системы SAP, а также из системы CRM собственной разработки, отдельные виды жизненно важной информации (в частности, сведения об объемах продаж новым клиентам) в структурах SAP отсутствуют, — вспоминал директор UGS по ИТ-приложениям Эрик Клине. — Таким образом, нужно было сформулировать логические правила извлечения соответствующей информации из других данных. В существующие системы требовалось добавить дополнительные поля и организовать их обработку».

«При внедрении в подразделениях Centra Health системы CPM на базе программных средств SAS Strategic Performance Manager необходимо было четко определить цели и критерии оценки, — отметила Прайс. — Допустим, учтено 99% целей. Хорошо это или плохо? Нужен ли стопроцентный охват всех факторов в каждый конкретный момент времени? Очень трудно выделить области, в которых имеются какие-то упущения, хотя устранение имеющихся недостатков, безусловно, ведет к повышению эффективности».

Усилия по внедрению систем CPM являются отражением внутренних политик, и именно политики могут выступать здесь в роли сдерживающего фактора. Поскольку по-настоящему эффективная система CPM не допускает сокрытия реальных сведений или хранение информации в нестандартном формате, доступ к корректным данным и параметрам может потребовать решения сложных политических вопросов. Члены совета директоров, представители высшего руководства и другие пользователи, наделенные необходимыми полномочиями, вдруг одновременно получают доступ к одной и той же информации. Таким образом, обработка отчетов уходит в прошлое — это нужно для обеспечения истинной прозрачности. По мнению Поу, персонал информационной службы чувствует себя здесь достаточно уверенно: «Они знают, как анализировать неизвестное, привыкли к изменениям и к прозрачности в процессе совместного с другими членами команды использования информации». Но твердая поддержка руководства требует гарантий получения совместного доступа. В противном случае, по словам Клине, «часть сотрудников постараются обезопасить свою территорию».

Больше анализа, меньше техники

После принятия решения о внедрении системы CPM часто обнаруживается, что для эффективного извлечения и анализа данных требуется наладить тесное взаимодействие между персоналом ИТ-службы и работниками основных подразделений. «Эти усилия занимают от 60 до 80% времени, отводимого на реализацию проекта, — указал Поу. — Не стоит сразу бросаться к коду. Иначе ?мусор? начнет накапливаться гораздо быстрее».

Иногда компании используют уже имеющиеся параметры.

«Результаты контроля качества с помощью методологии Six Sigma, к примеру, часто применяются в производстве и при ведении ведомостей сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), в которых финансовой эффективности, тенденциям взаимоотношений с клиентами, внутренним процессам присваиваются определенные весовые коэффициенты, — отметил аналитик Gartner Тони Уайт. — Но поскольку данные параметры обычно являются составной частью приложений с жестко закодированными алгоритмами, представителям ИТ-службы приходится изучать их, а это задача не из легких».

«Еще одна трудность заключается в том, чтобы вычленить предсказуемые параметры, — считает Макгауэн. — В некоторых областях регрессионный анализ работает хорошо, тогда как для других он непригоден».

Для решения подобных задач нужны разносторонние специалисты, обладающие различными знаниями и навыками. Во многих ИТ-службах таких людей просто нет. Компания BG&E столкнулась с этим при развертывании системы CPM Outlooksoft Everest, которая первоначально предназначалась для учета операций, организации управления и планирования капиталовложений 110 проектных групп. Данные извлекались главным образом из системы Oracle Financial. Впоследствии, по словам директора BG&E по выработке стратегии ведения бизнеса Тома Лоу, в компании появился второй функциональный аналитик и возросла нагрузка как на ИТ-службу, так и на персонал основных подразделений.

Аналитики и поставщики услуг в равной степени согласны с тем, что при внедрении систем CPM роль сотрудников основных подразделений по сравнению с реализацией других ИТ-проектов повышается. «Здесь действительно понадобятся специалисты, хорошо знающие предметную область и умеющие обращаться с предлагаемыми инструментальными средствами», — подчеркнул Макгауэн.

По мнению администратора систем OLAP — телекоммуникационной компании Adelphia Communications — Джима О?Коннора, у представителей ИТ-служб, особенно у администраторов баз данных, процесс перехода к системам CPM протекает труднее, чем у сотрудников основных подразделений.

Так, при развертывании в Adelphia системы Corporate Performance Management на основе технологий Clarity ИТ-служба, начав с генерации отчетов и организации управления базами данных, впоследствии занялась проектированием базовой архитектуры данных и обучением сотрудников основных подразделений работе с инструментальными средствами CPM.

Подобный переход может привести к тому, что некоторые специалисты ИТ-службы окажутся не у дел. По мере дальнейшего внедрения системы CPM О?Коннор ожидает значительной экономии за счет того, что потребность в создании отчетов уменьшится. Необходимо помнить, что каждый отчет для системы CPM создается лишь один раз.

Этапы внедрения системы Corporate Performance Management

По мнению аналитиков и представителей руководства компаний, развертывание системы CPM необходимо разбить на этапы. «Не пытайтесь ухватить сразу все», — советует О?Рурк. «Следует четко определить, с каких параметров начать, — вторит ему менеджер UGS по финансовым приложениям Шерман Минк. — Удовлетворить потребности всех в один момент вряд ли удастся. Процесс должен состоять из нескольких итераций».

Большинство организаций начинают с управления финансовой эффективностью, поскольку данные и контролируемые параметры уже определены. Проводятся попытки ускорить формирование финансовых отчетов. На следующей стадии рассматриваются вопросы эффективности выполнения операций, например борьба за уменьшение обращений в службу технической поддержки и повышение качества распространения продуктов и услуг. В этих областях определить количественные характеристики оказывается проще всего. Зачастую используются параметры, связанные с уже имеющимися данными и с их помощью организации стремятся улучшить свои процессы и наладить контроль их выполнения.

Важная роль отводится также параметрам и индикаторам.

«Нельзя эффективно управлять сразу тысячей показателей», — пояснила Прайс.

В большинстве организаций накоплены слишком большие объемы информации, и возникающие вопросы решаются в пожарном порядке. Нужно добиться того, чтобы каждый специалист отслеживал не более 10-20 параметров, согласованных с целями компании. В противном случае людям придется весь день не отрывать глаз от приборной доски. А времени на анализ и выполнение мероприятий, связанных с повышением эффективности (ведь именно для решения таких задач в первую очередь и предназначена система Corporate Performance Management), у них уже не останется.


Глоссарий

Системы управления показателями работы предприятия — только один из классов целого ряда взаимосвязанных систем, позволяющих составить цельное представление о деятельности предприятия.

Управление показателями работы предприятия (corporate performance management). Мониторинг информации о работе предприятия, извлечение и оценка данных, требуемых для решения той или иной бизнес-задачи. В системе используются согласованные метрики, поэтому топ-менеджеры получают полное представление о том, как работает предприятие.

Управление показателями бизнеса (business performance management). Предполагает выполнение тех же функций, что и управление показателями работы предприятия, но только в масштабах отдельных направлений деятельности или даже в более узком спектре.

Управление бизнес-процессами (business process management). Разработка, мониторинг и выбор процессов и потоков работ, повышающих операционную эффективность.

Мониторинг бизнес-активности (business activity monitoring). Мониторинг результатов работы, а также транзакций, позволяющий обнаружить исключительные ситуации, с тем чтобы выяснить причины их возникновения и внести необходимые коррективы.

Бизнес-анализ в реальном времени (real-time business intelligence). Анализ формирующихся тенденций и подготовка отчетов о них в оперативном режиме. CPM можно рассматривать как одну из форм подобных систем.

Системы поддержки принятия решений (decision support systems). Инструментарий, помогающий проводить анализ и аудит данных. Часто пользователи решают разрозненные специализированные аналитические задачи, в то время как нужно формировать централизованную систему.


Определяется бизнесом, а не технологиями

Рекурсивный процесс постановки задач, моделирования и анализа, на котором основано управление эффективностью деятельности предприятия

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями