Концепция глобальной поддержки жизненного цикла изделий и услуг, так, как они представляются клиенту, станет основной задачей управления ИТ

Сокращение расходов остается условием выживания для компаний. Автозаводы, к примеру, оптимизируют свою деятельность, как только возможно. В «Нью-Йорк Таймс» писали, что лучшей автомобильной компанией считается теперь та, которая на производство одной машины тратит меньше времени. Сейчас в этой гонке лидирует вроде бы General Motors, где одна машина выпускается за 35,2 часа. У Chrysler на это уходит 37,42 часа, у Ford — 38,6. Впрочем, всем им далеко до уровня, достигнутого компанией Toyota, — на ее сборочном предприятии во Фремонте (шт. Калифорния) один автомобиль собирается за 21,92 часа.

Пол Страссман имеет опыт работы в должности директора информационной службы с 1961 года. С ним можно связаться по электронной почте: paul@strassmann.com

Сейчас, наверное, не осталось компаний, которые не участвовали бы в этой гонке за снижение расходов. Время сборки автомобиля — это интересный показатель потому, что отражает ту степень, в которой компания передает на аутсорсинг различные процессы. С этой точки зрения General Motors выглядит лучше, чем Ford, поскольку больше передает на аутсорсинг: 76,2% оборота против 70,2%. Если заставить кого-то выполнить за вас работу, можно легко добиться повышения собственной производительности. Так, например, сделанное недавно заявление General Motors относительно сокращения затрат на ИТ (в процентах от оборота) вовсе не означает, что здесь смогли добиться повышения их эффективности. Это доказывает только, что концерн сократил ту составляющую прибыли, которая поступила от ИТ и, соответственно, вкладывать в нее средства тоже не нужно.

Если же рассчитать «цену» этих 35,2 часа, ситуация станет значительно любопытнее. Средние затраты General Motors на оплату труда, в которую включены также издержки на содержание руководства и штата менеджеров, составляют 33,30 долл. в час. Это означает, что трудозатраты на один автомобиль (стоимостью не менее 30 тыс. долл.) оцениваются в 1172 долл. Даже после различных выплат (в первую очередь налогов) и учета допусков на относительно низкие прибыли (еще 6087 долл.) остается примерно 23 тыс. чистой, в рассматриваемом контексте, выручки, которой можно так или иначе распоряжаться для повышения эффективности работы.

В то же время рассматривать влияние ИТ только на внутренние процессы в корпорации было бы ошибкой. Акцент конкуренции в глобальном масштабе смещается от затрат на производство к стоимости владения, рассчитываемой для всего жизненного цикла изделия. Поэтому в нашем примере — автомобиль за 30 тыс. долл. — необходимо учитывать затраты на распространение, пятилетние затраты клиента на выплату налогов, страховки, выплат за госрегистрацию, обслуживание, ремонт, бензин и другие расходные материалы. В результате средние затраты покупателя на автомобиль вырастают примерно до 73 тыс. долл.

И в этих 73 тыс., которые покупатель тратит в течение жизненного цикла автомобиля, примерно 6% так или иначе связаны с ИТ. Если же учесть в этом «уравнении» всех поставщиков, производителей, дилеров и собственно покупателей, затраты на управление информацией могут достичь 30%. Так как производители «перекладывают» затраты на поставщиков, управляющие структуры — на производителей, а клиенты стремятся найти самые выгодные предложения, то есть так или иначе избавиться от части затрат, любое «перетасовывание» затрат одним участником процесса немедленно отражается на всех других. При этом затраты на производство автомобилей влияют на налоговые выплаты и нормы амортизации.

На глобальном рынке складывается система взаимозависимости затрат, в которую часто вовлекаются сотни компаний, участвующих в поставке одного продукта. Поэтому люди, руководящие ИТ, в ближайшие десятилетия будут вынуждены раздвигать границы корпоративных информационных систем и переходить от привычной ориентации на нужды корпорации к предоставлению сервисов, ориентированных на покупателя. В автомобильной промышленности это потребует формирования баз данных производства и обслуживания автомобилей на протяжении всего жизненного цикла, чтобы обеспечить профилактическое обслуживание, ремонт, поставку запчастей, выполнение гарантийных обязательств, государственную регистрацию, страхование и регулирование поставок горючего и смазочных материалов.

Концепция глобальной поддержки жизненного цикла изделий и услуг, так, как они представляются клиенту, станет основной задачей управления ИТ. Для ее решения потребуется разработать архитектуру, обеспечивающую совместимость данных на всем протяжении формирования добавочной стоимости.

Все это в равной мере относится и к фармацевтической промышленности, к медицинскому обслуживанию, производству продуктов питания, банковской отрасли, грузоперевозкам, в том числе авиаперевозкам.

Подводя итог, можно утверждать, что нынешние архитектуры, ориентированные на поддержку конкретных функций и процессов, сменят системы, ориентированные на данные, которые обеспечат взаимную согласованность данных, независимо от технологии, размещения или организации. Как выполнить такой переход, предстоит решить ИТ-директорам в самое ближайшее время.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями