К сожалению, процесс формирования бюджета, как правило, строится вокруг финансовых показателей и редко когда учитывается положение дел в ИТ-службе
Барт Перкинс — управляющий партнер компании Leverage Partners, помогающий директорам информационных служб управлять взаимоотношениями с поставщиками. Электронную почту ему можно направлять по адресу BartPerkins@LeveragePartners.com.

Наступила осень, и во многих компаниях открывается нелегкий сезон бюджетных войн. Утверждение бюджета требует от руководителей всех рангов согласованных действий и взаимопонимания. К сожалению, процесс формирования бюджета, как правило, строится вокруг финансовых показателей (к ним в первую очередь относятся капитальные затраты и расходы на ведение текущих операций) и редко когда учитывается положение дел в ИТ-службе. Для того чтобы представить потребности организации в ИТ наиболее убедительно, надо постараться на время забыть о капитальных и текущих затратах и рассмотреть бюджет с точки зрения дискреционных и недискреционных расходов (от английского discretionary —«действующий по своему усмотрению», «предоставленный на собственное усмотрение». — Прим. перев.).

Недискреционный бюджет. Из него финансируется поддержка и техническое сопровождение систем и инфраструктуры. Он включает в себя расходы на эксплуатацию и техническую поддержку программных приложений и производственных служб (например, поддержку системы электронной почты на настольных компьютерах сотрудников компании). Это во многом напоминает процесс технического обслуживания автомобиля после его покупки. Помимо регулярного приобретения бензина требуется заливать новое масло, менять шины, обновлять тормозные колодки и т. д.

Недискреционный бюджет — нечто большее, чем просто оперативная смета. Он включает в себя как капитальные, так и текущие расходы. В частности, капитальные затраты на оборудование и лицензионные платежи, требуемые для поддержки инфраструктуры, относятся как раз к недискреционной части бюджета.

Директор ИТ-службы несет полную ответственность за недискреционный бюджет. Именно на него возлагается задача обоснования бюджета и минимизации затрат. Для того чтобы оправдать расходы, прежде всего необходимо сравнить затраты ИТ-подразделения компании с нормами, принятыми в отрасли: со стоимостью поддержки рабочего места, установки ПК и обращения в службу технической поддержки. Прежде чем приступать к обоснованию, следует изучить структуру затрат. Полезно сравнить их с нормами, характерными для вашей отрасли — конечно, если такая информация вам доступна. Если же затраты выше отраслевых показателей, необходимо уменьшить их одним из следующих способов.

  • Упростить архитектуру для сокращения расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры. Там, где это возможно, использовать стандартные решения и продукты. Поддерживать однородную систему всегда проще и дешевле.
  • Провести сравнительную оценку поставщиков для всех соглашений, заключенных на текущий год. Особенно это касается программных приложений и телекоммуникационных систем.
  • Обеспечить максимально эффективное управление поставщиками и затратами на их продукты и услуги.
  • Рассмотреть возможность аутсорсинга, если качество при этом сохраняется на приемлемом уровне.

Дискреционный бюджет. Эта составляющая бюджета используется для разработки новой функциональности и замены систем или компонентов инфраструктуры. Дискреционные проекты обычно сулят компании по крайней мере одно из нескольких преимуществ.

  • Получение финансовой выгоды за счет увеличения объемов продаж или снижения расходов. Выгода от проекта, как правило, определяется уровнем окупаемости инвестиций. Сегодня в большинстве корпораций деньги вкладываются только в те проекты, которые приносят заметную финансовую выгоду.
  • Соответствие государственным нормативам.
  • Получение существенных косвенных преимуществ. К примеру, медицинское учреждение вполне может профинансировать создание системы, позволяющей повысить качество обслуживания пациентов.

Дискреционный бюджет — это не то же самое, что капитальные затраты. В дискреционном бюджете учитываются все затраты, связанные с конкретными проектами.

Бюджет дискреционных проектов определяется их эффективностью с точки зрения бизнеса. Ранее дискреционные проекты почти всегда обосновывались ИТ-директором, но со временем его роль стала не столь очевидной. В первую очередь за проработку бизнес-процессов и точную количественную оценку преимуществ проекта с точки зрения бизнеса должен отвечать бизнес-руководитель, которому требуется новое приложение. (Для получения более реалистичных представлений в общем плане повышения эффективности необходимо учесть и косвенную выгоду.) Руководитель подразделения лучше других понимает важность проекта и должен отстаивать свою позицию в битве за финансирование.

С ИТ-службы не снимается ответственность за точное определение стоимости проекта. Для обеспечения жизнеспособности проекта в условиях бюджетных войн директору ИТ-службы и руководителю бизнес-подразделения нужно совместно подготовить и представить четкие и исчерпывающие спецификации бизнес-процессов.

С тем чтобы одержать победу в битве за бюджет, следует пересмотреть запросы с точки зрения выделения в бюджете дискреционной и недискреционной составляющей. Кроме того, в соответствии с требованиями финансовой службы необходимо обозначить в бюджете текущие расходы и капитальные затраты. Но самое главное — хорошо подготовиться к обсуждению потребностей организации в ИТ. В этом случае у проектов окажется гораздо больше шансов на выживание в условиях бюджетных войн, и на переднем крае борьбы руководитель ИТ-службы не будет чувствовать себя одиноким.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями