Отрывки из книги «Вальс с медведями» (Waltzing with Beers) публикуются с разрешения издательства Dorset House Publishing. Copyright 2003, Том Демарко и Тимоти Листер. Все права защищены

Корпоративная культура, вне зависимости от того, что понимают под этим словами, служит серьезным препятствием для того, чтобы менеджер решился на риск. В этой связи самая важная ее составляющая — отношение к неопределенности. В целом эту позицию можно выразить так: можно ошибиться, но нельзя согласиться на неопределенность. Если такое правило действует в вашей компании, вы погибли.

Это правило говорит о том, что вы можете не уложиться в названные сроки, но в течение месяцев или дней, предшествующих этой дате, вы не вправе выражать какие-либо сомнения в том, что работа будет выполнена в срок. Такие просчеты прощаются до тех пор, пока вы не пойдете на прямое нарушение, заранее заявив, что вы могли ошибиться.

Эта ограниченность может привести к «заболеванию» так называемой выборочной близорукостью. Проекты, в которых это правило возведено в ранг догмы, имеют право сталкиваться лишь с незначительными проблемами. Серьезные проблемы проявляются только внезапно — а это проблемы, которые могли бы попасть в сферу внимания при разумном составлении проекта. Однако они остаются незамеченными.

Люди прилагают огромные усилия для того, чтобы не споткнуться о рельсы, но никто не видит приближающегося поезда. Риски устанавливаются, список рисков публикуется, о рисках пишут в отчетах о состоянии дел и одобряются планы, позволяющие максимально снизить такие риски. За рисками следят и их контролируют. Если кто-то всего лишь время от времени просматривает список рисков и всю сопутствующую информацию, считается, что проект имеет низкую степень риска. Все учтенные риски причиняют лишь неудобство и беспокойство.

Правда, за рисками по-прежнему продолжают следить — до тех пор, пока внезапно проект не разваливается, после чего, как правило, следует яростное выяснение взаимных претензий в суде.

К счастью, против этого есть средство. На первом этапе выявления рисков необходимо сделать всем без исключения своего рода профилактическую прививку, перечисляя самые катастрофические результаты, которые только можно себе представить. Стоит привлечь весь коллектив, всех, кто бы мог придумать разнообразные сбои и их последствия. Произносите слова «ошибка», «отказ» и «аннулирование». Потом еще раз проработайте свой список катастрофических результатов, продумывая сценарии развития событий, которые могут привести к каждой из этих катастроф. Для каждого из сценариев попытайтесь описать риски, которые могут возникнуть в этом случае. Теперь вы имеете основу для составления списка рисков, которые могут отражать будущую реальность.

Такова примерная методика. Вспоминайте свои ночные кошмары, а не смешные страхи, для того чтобы понять, какие именно риски действительно угрожают вашему проекту. И проследите всю цепочку от следствия к причине. Смотрите на приближающийся поезд.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями