«Настоящие» риски

Почему именно сейчас настало время эффективного управления рисками?

Том Демарко: «Идеология управления по принципу «будет сделано», по существу, напоминает поведение детей. Этот принцип приемлем в случаях лишь с минимальным риском. Нам необходим иной стиль»

Большой выигрыш требует большого риска. Так считает ведущий аналитик компании Cutter Consortium Том Демарко. В своей последней книге «Вальс с медведями» он и его соавтор, Тимоти Листер, объясняют, как менеджеры проектов помогают своим компаниям решиться на риск и оказаться в результате в выигрыше. В интервью данном Computerworld Демарко объяснил, почему именно сейчас настало время эффективного управления рисками.

На самом деле мы сместили акценты и решили написать не об управлении рисками как таковыми, а о том, почему следует идти на определенный риск, и как при этом действовать. Когда вы хотите убедить людей согласиться на риск вам следует предложить значительно более строгий, чем обычно, подход, который позволит оценить и контролировать риск. Необходимо ни много ни мало встать на другую точку зрения, как бы сильно это ни звучало. Вместо того чтобы категорически что-то отвергать, мы предлагаем рассуждать так: «Я имею возможность согласиться на действительно серьезный риск и при этом не ставить все на карту». Создание и внедрение систем, которые изменили этот мир, требовало серьезного риска, но и отдача была весомой. Так что нам просто необходим более методичный подход к оценке и принятию рискованных ситуаций.

Дети могут себе позволить жить с уверенностью, что в этом мире нет ничего плохого. Взрослые всегда думают о том, что может произойти плохого. Идеология управления по принципу «будет сделано», по существу, напоминает поведение детей. Этот принцип приемлем в случаях лишь с минимальным риском.

Оно позволяет идти на риск. Это вовсе не значит, что вы должны отказаться от своей стратегической цели. Это только вынуждает вас предусмотреть возможные действия на случай неудачи, если цель не будет достигнута. Такой подход способствует формированию более эффективных взаимоотношений между продавцом и покупателем, при которых можно анализировать неопределенность с позиций здравого смысла, а не делать вид, что надежно распланировано, не имея на деле никакой уверенности в выполнении взятых на себя обязательств.

Риск — это абстракция: нечто, что, может быть, произойдет, а может, и нет. Мы не привыкли иметь дело с абстракциями при составлении планов проектов. Каждая операция, предусмотренная в плане проекта, должна быть выполнена. Кроме того, возможно, придется сделать и то, чего в плане нет. Вообще понятие неопределенности трудно воспринимается человеческим сознанием. Оно не интуитивно и в некоторых случаях противоречит традиционной культуре общества. Иногда вы можете ошибаться, но вы не имеете права на неопределенность.

Предположение, составляющее основу планирования проектов, связанных с информационными технологиями, заключается в том, что правильнее всего начинать планирование проектов с отказа от нереальных целей. Но, если вам приходилось принимать участие в проекте, создаваемом по этому принципу, вам известно, насколько плохо все в таких случаях заканчивается. Вы вынуждены многое делать в не том порядке, как следовало бы, и отказываться от тех вещей, которые обязательно должны быть сделаны. Но, увы, мы по-прежнему придумываем самый оптимистичный из возможных сценариев и в соответствии с ним составляем планы.

Среди них немало людей, которые весьма неохотно открывают книги об управлении рисками. Они понимают, что здесь им расскажут, как разумно управлять неопределенностью, а многие об этом просто не хотят слушать.