Среди предлагаемых на рынке инструментов управления отношениями с клиентами можно найти решения самого разного спектра и масштаба — от простеньких средств регистрации контактов с клиентов, большей частью лишь увеличивающих залежи мертвых данных предприятия, до мощных интеллектуальных приложений, которые в состоянии «увидеть» тенденции, упрятанные в таких данных. Стоит ли предприятию тратить деньги на операционные CRM-системы?

В 2001 году компания Morgan Stanley поручила Тони Лофрументо создать инфраструктуру управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) для своего отделения Individual Investor Group, которое имеет около полутысячи офисов по всей территории Соединенных Штатов и около трех миллионов индивидуальных клиентов, пользующихся финансовыми услугами компании. Предполагалось, что новые инструменты позволят компании перейти из состояния сосредоточенности на финансовых продуктах к бизнесу, реальным центром которого является клиент.

Разрабатывая стратегию CRM для Morgan Stanley, Лофрументо решил не развертывать привычную операционную платформу, а вместо этого вложить деньги в аналитические инструменты, помогающие исследовать информацию о клиентах. Предложенная им программа действий предусматривала создание централизованной витрины данных, разработку прогнозных моделей для таких областей, как прибыльность клиентов и измерение производительности, а также применение средств бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI) и основанных на Web-технологиях средств подготовки корпоративной отчетности.

Разрабатывая стратегию CRM для Morgan Stanley, Тони Лофрументо решил вложить деньги в аналитические инструменты

«Смысл моей теории был таков: создать свой собственный крепкий аналитический центр прежде, чем хвататься за операционную платформу CRM, — говорит Лофрументо, менеджер программ BI и CRM подразделения Morgan Stanley Individual Investor Group. — Операционные системы CRM могут отлично работать. Но если вы не снабдите их интеллектуальными аналитическими функциями, то попросту купите весьма дорогостоящий аналог Rolodex (известный производитель дорогих канцтоваров. — Прим. ред.)».

Решение, принятое Morgan Stanley, как нельзя лучше иллюстрирует дискуссии, которые ведутся во многих организациях по поводу внедрения информационных технологий, помогающих сосредоточиться на клиенте. Из-за ограниченности ИТ-бюджетов предприятия нередко стоят перед нелегким выбором. Они могут потратить деньги на операционные CRM-приложения, автоматизирующие работу торговых агентов, отделов сбыта, центров контактов и позволяющие им собирать и распределять информацию о клиентах. Или же они могут взять на вооружение стратегию «от BI к CRM», сосредоточившись на аналитических приложениях, для того чтобы использовать уже доступные им источники данных и, возможно, в перспективе перейти к операционным приложениям. Мнения специалистов разнятся, но многие считают, что максимальный возврат инвестиций можно получить, используя и то и другое, — особенно в крупных организациях, бизнес которых ориентирован на индивидуального потребителя.

По мнению Лауры Преслан, аналитика компании AMR Research, большинство технологий бизнес-интеллекта, применяемых в CRM, — это средства анализа и формирования отчетности, как правило, предназначенные для просмотра истории данных и согласования принятых решений. Преслан подчеркнула, что будущее — в использовании прогнозной аналитики, создающей различные сценарии бизнеса и основу для эффективных изменений. Соединяя возможности анализа и прогнозирования с операционными приложениями, предприятия могут, к примеру, моделировать поведение клиента для разработки кампаний целевого маркетинга, определять прибыльность клиента, чтобы выбрать подходящий уровень обслуживания, а также информировать персонал, непосредственно работающий с клиентами, о том, какие продукты или услуги следует предлагать.

Без сомнения, аналитики могут сколько угодно предсказывать наступление следующей фазы CRM, однако ИТ-руководители, вложившие значительные суммы в этап становления средств управления отношениями с клиентами, не горят желанием тратить еще больше.

«Предприятия просто негодуют, когда после вложения пятисот тысяч долларов в операционный пакет CRM, им предлагают потратить еще сотню-другую на аналитику», — говорит Стив Бонадио, аналитик META Group.

«Одна из причин, по которым CRM-системы не соответствуют возлагаемым на них ожиданиям, состоит в том, что предприятия не знают, как измерить свои бизнес-результаты или как в дальнейшем улучшать бизнес-процессы, — говорит Бонадио. — Вот где в игру вступает аналитика. Операционные и аналитические CRM-системы дополняют друг друга — вы уже не можете обойтись одним типом инструментов».

«Чаще всего отрицательно отзываются о CRM представители тех предприятий, которые тратят значительные средства на сбор операционных данных, но затем не используют их для принятия управленческих решений, — замечает Преслан. — Конечно, хорошо, что эти предприятия имеют подобные данные, однако настоящая проблема состоит в том, чтобы найти верные средства и выстроить эффективные бизнес-процессы, позволяющие им получить реальную отдачу от накопленных данных».

Главные трудности заключаются в необходимости централизации разрозненных баз данных, в построении единого представления конкретных клиентов на основе сведений, извлеченных из множества различных информационных каналов, а также во внедрении своего рода замкнутого аналитического цикла, когда операционные приложения способствуют бизнес-анализу, а результирующие изменения оказывают положительное влияние на операции.

Уточненные цели

В Morgan Stanley уже получили значительные выгоды от создания прогнозных моделей для отдельных сегментов своей клиентской базы, позволяющих компании совершенствовать меры по организации и стимулированию сбыта.

«Подумайте обо всех тех деньгах, которые можно сэкономить на клиентах, имеющих, как указывает модель, очень низкую степень реакции на предлагаемые продукты и услуги, — говорит Лофрументо. — Есть смысл провести кампанию по организации и стимулированию сбыта, опирающуюся на прогнозной модели склонности клиентов к приобретению услуги. Это очень не походит на кампании, которые базировались на отборе основной потребительской аудитории».

В Morgan Stanley используют аналитические приложения по автоматизации маркетинга и управлению кампаниями от SAS Institute, программное обеспечение оперативной аналитической обработки от Business Objects, а также средства построения корпоративной отчетности на базе Web-технологий, позволяющие консолидировать отчеты и обеспечивать их распространение по всей организации.

В компании AGF Management, занимающейся управлением инвестициями, в которой в настоящее время идет CRM-проект, предусматривающий развертывание как операционных, так и аналитических систем, также ожидают значительных улучшений в бизнесе от прогнозного моделирования. Бизнес-цель, которую преследует проект в AGF, состоит в превращении компании в привилегированного поставщика услуг для своей партнерской сети — специалистов в области финансового планирования, биржевых маклеров и страховых агентов, которые перепродают финансовые продукты AGF инвесторам.

Компания уже внедрила сервисный модуль PeopleSoft и находится в процессе развертывания модулей управления продажами и маркетингом. Для целей аналитики она будет использовать интегрированные аналитические средства PeopleSoft, также как и инструментарий компании Angoss Software, партнера PeopleSoft.

«Мы начали работать с PeopleSoft, чтобы сформировать систему уровня предприятия для поддержки всех наших требований к CRM. Нужно накопить потенциал управления операциями, информационные каналы и заложить основы для глубокого изменения корпоративной культуры, — говорит Стефан Элиофф, вице-президент AGF, который руководит проектом CRM. — Но мы верим, что аналитика повысит общий уровень возврата инвестиций, сделанных в проект. Она поможет эффективнее определять тенденции в поведении покупателей и даст возможность быстрее реагировать на предоставляющиеся нам возможности с соответствующим уровнем ресурсов».

«В компании Center Parcs со штаб-квартирой в Нидерландах, управляющей парками развлечений на территории Европы, использование средств прогнозного моделирования компании DataDistilleries привело к быстрым улучшениям в сфере прямого маркетинга», — отмечает директор информационной службы компании Ричард Верхоефф. Несмотря на недостаточную синхронизацию, моделирующие приложения для платформы Windows NT и операционное приложение управления маркетинговыми кампаниями французской компании AIMS-Software, все же используют одну и ту же базу данных DB2. В Center Parcs также используют BI-инструментарий компании SPSS, которая в прошлом году купила DataDistilleries.

«Инструменты DataDistilleries действительно привносят методы добычи данных непосредственно в наш производственный процесс», — говорит Верхоефф. Одной из немедленных выгод от внедрения данных программных средств явилась возможность организации эффективных продаж двух ранее не пользовавшихся популярностью рождественских туров; благодаря новым инструментам анализа специалистам по маркетингу удалось адресовать их именно тем людям, которые любят путешествовать в такие места в это время года.

Определение этапов

Уровень окупаемости инвестиций, достичь которого руководители предполагают благодаря использованию аналитических CRM-средств, но это требует значительных приготовлений, включая централизацию данных для анализа, создание целостного взгляда на каждого покупателя и соединение ранее разрозненных информационных систем для эффективного использования полученных данных.

В Morgan Stanley создана централизованная витрина данных, собирающая информацию из всех источников данных, развернутых на многочисленных мэйнфреймах компании. Ежемесячно осуществляется процедура извлечения, преобразования и загрузки данных. Используется сложный алгоритм анализа рыночной конъюнктуры, который классифицирует все собранные данные по адресам, выделяя индивидуальные клиентские идентификаторы.

«Если в компании нет возможности точно подсчитать прибыльность конкретного клиента и оценить продолжительность партнерских отношений, то не представляется возможным и определять подходящий уровень обслуживания и формулировать наиболее привлекательные предложения для каждого клиента. В данном случае VIP-клиенты компании фактически субсидируют менее выгодных клиентов, а это значит, весьма велик риск, что их ?переманят? конкуренты», — говорит Лофрументо.

И хотя интеграция систем является приоритетом во многих аналитических CRM-проектах, предприятия «не должны особенно беспокоиться об интегрировании систем посредством интерфейсов: прежде всего, необходимо поместить данные в единое хранилище, из которого можно извлекать сведения для анализа», — считает Преслан. По его словам, это проект общекорпоративного масштаба, который требует очень значительных усилий. Более того, существуют аналитические приложения, каждое со своей небольшой витриной данных, и в итоге можно получить десятки самых разных отчетов каждый месяц.

Преслан говорит, что ИТ-департаменты могут организовать аналитическую обработку, создавая интерфейсы к отдельным витринам данных, но им все равно придется просматривать общий словарь данных, чтобы идентифицировать различия, между тем как каждая система определяет различные атрибуты, такие, например, как идентификационные номера клиентов; поэтому есть смысл ориентироваться на создание централизованной архитектуры данных.

В конечном итоге, по мнению Бонадио, предприятия получат существенные преимущества, построив сбалансированную архитектуру, включающую как аналитическую, так и операционную составляющую CRM. Это можно сделать, например, в рамках архитектуры управления потоками работ, объединяющей принципы управления событиями и инициирования соответствующих действий.

«После разработки ключевых индикаторов производительности (Key Performance Indicator, KPI) у вас появится возможность устанавливать пороговые величины, основанные на условиях или правилах, которые инициируют действие, обычно в операционном приложении, сообщающее о необходимости что-то изменить», — говорит Бонадио. Также важно распространение данных среди персонала посредством различных пользовательских интерфейсов, таких как Web-порталы, где в соответствующем контексте могут быть представлены как операционная, так и аналитическая информация.

Morgan Stanley будет иметь дело с такими результатами, когда развернет операционную платформу, которая со временем станет работать через систему управления контактами с клиентами.

«Интеграция операционных приложений не входила в число наших первоочередных планов, но если отдача от нее будет наблюдаться повсеместно, операционная сторона нужна», — заявляет Лофрументо. Тем не менее он добавляет: «Если вы начинаете с нуля, в первую очередь займитесь аналитикой, поскольку именно такое знание немедленно окупается, и вы окажетесь в выгодном положении, когда приступите к операционным приложениям. Более того, аналитические средства обладают приемлемой стоимостью и приносят немедленный доход, предоставляя необходимую для принятия бизнес-решений информацию».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями