При формировании действительно эффективной команды для работы над проектом следует принимать во внимание не только квалификацию специалистов

Когда Билл Хейгерап только начинал свою карьеру в качестве менеджера проекта, ему как-то пришлось присутствовать на совещании своих коллег, где они подбирали людей для новых проектов. Поскольку Хейгерап был новичком, то в этой «очереди за людьми» он оказался последним, и ему пришлось довольствоваться теми специалистами, от которых отказались другие менеджеры.

«Тот проект продвигался через пень-колоду, и я поклялся, что никогда больше не допущу повторения этой ситуации», — вспоминает он.

В следующий раз он серьезно подготовился к процессу отбора. Задолго до совещания Хейгерап встретился с самыми высококвалифицированными специалистами и убедил их принять участие в своем проекте, причем не возражали даже их непосредственные руководители.

«Я получил всех, кого хотел, — признался Хейгерап. — А проект в результате оказался просто ужасным».

Он выбирал людей по их техническим навыкам и в итоге был вынужден работать с группой специалистов, каждый из которых считал себя лучше других.

«Они попросту не могли работать вместе», — объяснил Хейгерап, эксперт по управлению проектами консалтинговой компании Quellette & Associates.

При формировании действительно эффективной команды для работы над проектом следует принимать во внимание не только квалификацию специалистов. Хороших результатов можно добиться только в том случае, если члены команды обладают «нужным сочетанием» технических навыков, личных качеств и социальных установок. Ниже мы остановимся на некоторых советах менеджеров проектов, которые объясняют, кого следует приглашать в группу и как это сделать.

Меньше — значит лучше

Кетрин Томжик, менеджер проектов в компании First Data, считает, что эффективность группы, работающей над проектом, в которую входит более пяти человек, будет обратно пропорциональна количеству ее членов. Но руководители отделов, так или иначе связанных с проектом, хотят, чтобы в группе были их представители, вне зависимости от того, могут ли они принести какую-то пользу. В итоге формально членами группы становится слишком много людей, не обладающих требуемыми навыками, знаниями и личными качествами и вынужденных впустую тратить время и силы.

В ее лучших, по словам Томжик, проектных группах всегда было не более четырех специалистов. Каждый из них хорошо представлял, какова его конкретная роль и в чем состоит цель проекта, причем все они прекрасно дополняли друг друга. Такая группа, как считает Томжик, способна работать в два-три раза быстрее, чем та, где количество людей неоправданно велико.

Учитывайте характер

Ищите людей с позитивным настроем и доброжелательным отношением к другим. Так советует Сью Янг, генеральный директор ANDA Consulting, консалтинговой фирмы, специализирующейся на проблемах управления проектами. Янг считает, что жизнерадостные люди, уважительно относящиеся к своим коллегам и готовые постоянно учиться у других, помогут сформировать и поддерживать командный дух. С другой стороны, один циник может испортить мировосприятие всей группы.

Если вам приходится выбирать между человеком квалифицированным и доброжелательным, выбирайте второго.

«Опыт крайне важен, — подчеркнул Джефф Андерсен, менеджер проектов First Data, — но я могу отказаться от человека опытного в пользу специалиста, высоко ценящего рабочие отношения между людьми, на которого я могу рассчитывать».

Разнообразие снижает риск

«Чем более рискованный проект вам предстоит, тем больше разнообразия требуется вашей группе», — заметила Жанна Ротман, президент Rothman Consulting Group и соавтор книги «Подбор технических специалистов» (Hiring Technical People, Dorset House, 2004). Как правило, информационные технологии интересуют людей примерно одного типа, и иногда следует принять меры, чтобы этого не допустить.

Например, людей, которые хотят как можно быстрее найти решение, в области ИТ более чем достаточно. Это иногда приводит к ошибкам, поскольку стремление быстрее решить проблему заставляет их сосредоточиться на выборе стратегии прежде, чем будут рассмотрены все приемлемые альтернативы.

«Они могут с жаром взяться за реализацию первой же идеи, даже не подумав о возможных вариантах, — объяснила Ротман. — Таким образом, можно очень просто опуститься до уровня шаблонного мышления».

Пригласите в группу человека, которому нравится анализировать различные возможности, и результат может оказаться воистину фантастическим.

Лучше известный враг, чем неизвестный друг

Очень неплохо, если членам группы доводилось вместе работать и раньше.

«Каждый имеет свой собственный стиль общения, и, если у вас нет соответствующего опыта, потребуется немало времени и энергии на то, чтобы создать команду», — считает Томжик.

Желаемое и действительное

Какие бы вы ни строили планы, реальная жизнь всегда вносит свои коррективы.

«В принятии решения о составе группы, которая будет выполнять проект, решающим фактором является наличие специалистов», — подчеркнул Хейгерап.

Том Ватсон, менеджер проекта компании Bayer Corporate Business Services, считает, что именно наличие специалистов влияет на формирование планов.

«Необходимо определить, какие ресурсы вам понадобятся и когда», — отметил он. Если вы рассчитываете пригласить определенного человека через три месяца, действовать нужно уже сейчас.

«Свяжитесь с руководителем этого специалиста и сообщите ему, что через три месяца вам потребуются технические знания Джо, — сказал он. — Если Джо будет занят, возможно, вам придется отложить проект или определить дату его окончания с учетом того, когда он освободится».

Как добиться желаемого

Даже если вы хорошо представляете себе, с какой именно группой вы хотели бы работать, как сформировать такую группу? Залог успеха в данном случае — это хорошие отношения с менеджерами.

«Если я сказал, что мне нужен Джо, то, вполне возможно, что подобные требования его менеджер выслушивает по пять раз на дню, — заметил Ватсон. — Но если у нас сложились хорошие отношения, то он вряд ли мне откажет».

Весьма полезным может оказаться и общение с разумным заказчиком. Когда Ротман не удалось пригласить для участия в проекте тех специалистов, на которых она рассчитывала, она объяснила, к чему это приведет.

«Я откровенно рассказала заказчику, что именно я смогу сделать с теми финансовыми ресурсами, которые мне предоставляют. Но если мне дадут возможность работать с людьми, обладающими нужной мне квалификацией, я смогу сделать еще то-то и то-то», — вспоминает она.

Джим Хайсмит, консультант Cutter Consortium, уверен, что, когда речь идет о подборе команды, менеджеры проектов не должны мириться с отказом. «Боритесь за то, чтобы нужные вам люди были включены в состав группы, — советует он. — Если вы не сможете пригласить их, попросите заказчика изменить или отложить проект до тех пор, пока эти специалисты не освободятся. Такое заявление, конечно, требует мужества, но вопрос стоит очень просто: хотят ли они выполнить проект или рассчитывают на чудо?»


Слаженный механизм

Опытные менеджеры проектов утверждают, что действительно успешные проектные группы состоят из людей, чьи дополняющие друг друга таланты выходят за рамки квалификации в области ИТ. Ниже приведены примеры классических индивидуальных стилей работы, которые могли бы помочь сформировать действительно эффективную группу, способную функционировать как слаженный механизм.

  • "Творец" думает о том, как можно решить задачу. Он никогда не останавливается на первом же решении; он ищет и анализирует множество вариантов. Без него группа может ухватиться за первую подходящую идею и никогда не найдет наилучшего решения.
  • "Посредник" помогает сплотить группу. Он может высказать все "за" и "против" по поводу различных идей, предлагаемых "творцом", а также изложить суть задачи и тем самым помочь группе сузить круг поисков. Без него члены группы могут разделиться на противостоящие группировки.
  • "Реалист" - приверженец процесса, процедуры и холодной реальности. Он знает, что будет, а что не будет сделано, в чем можно, а в чем нельзя убедить руководство. Без него группа может увлечься идеей, неосуществимой на практике.
  • "Адвокат дьявола" - это бунтарь, нарушитель спокойствия, постоянно задающий вопросы. Он заставляет группу отстаивать выбранный путь. Без него группа может легко скатиться к шаблонному мышлению.
  • "Выдумщик" предлагает фантастические решения. Он стимулирует "мозговые штурмы" и дает группе возможность поверить в свои силы. Без него группа может упустить шанс найти нетривиальные и важные решения.
  • "Представитель народа" понимает психологию обычных пользователей. Он способен реально оценить качество предлагаемого решения, поскольку хорошо представляет себе, как люди будут использовать то, что создает группа. Без него группа может разработать элегантный продукт, который не будет иметь успеха у пользователей.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями