Не останавливаясь на описании отдельных внедрений и систем, руководители ИТ-служб крупных отечественных компаний попытались в ходе международного форума «Информационные технологии в стратегии развития российских компаний», проведенного Институтом Адама Смита, вместе представить общую картину автоматизации российских предприятий

Мероприятий, посвященных проблемам внедрения корпоративных систем в России, проводится немало, но, к сожалению, выступающие на них вместо того, чтобы делиться опытом, зачастую пытаются преподнести в лучшем свете свое предприятие или продукт. Международный форум «Информационные технологии в стратегии развития российских компаний», проведенный Институтом Адама Смита, оказался приятным исключением. Не останавливаясь на описании отдельных внедрений и систем, руководители ИТ-служб крупных отечественных компаний попытались вместе представить общую картину автоматизации предприятий.

Информатизация начинается «с головы»

По словам открывшего конференцию Сергея Мацоцкого, генерального директора компании IBS (выступавшего формально в роли представителя компании, внедрившей у себя информационную систему), в большинстве случаев положение ИТ-департаментов на отечественных предприятиях можно сравнить с «хвостом, который виляет собакой», причем в роли «собаки» выступает вся компания. При этом ее «головой» является менеджмент, «туловищем» — производство, а «ногами» — финансы, логистика, безопасность и маркетинг.

Дело в том, что в западных компаниях подробно описаны бизнес-процессы, формализованы стратегические цели и задачи, а информационные системы просто занимают свое место среди функциональных блоков компании.

«В России же внедрение информационных систем зачастую становится первым опытом применения формализованного подхода к деятельности предприятия, и именно ИТ нередко становятся катализаторами процесса четкого описания стратегии и задач компании, бизнес-процедур и порядка взаимодействия ее подразделений», — заявил Мацоцкий. И нередко в процессе формализованного описания бизнеса менеджмент не просто сталкивается с необходимостью пересмотра функций конкретного отдела, но вынужден более четко определять бизнес-задачи, а в ряде случаев даже корректировать всю стратегию компании. Поэтому, считает Мацоцкий, перед проведением столь серьезных изменений в деятельности компании необходимо дать комплексную оценку ситуации, взглянуть на нее «со стороны».

Удачным примером организации, проведшей «информатизацию с головы», является МТС. По словам вице-президента компании по информационным технологиям Сергея Асланяна, в основу информационной стратегии МТС лег принцип разделения информационных систем на два отдельных функциональных блока — технический и ИТ. Технический блок отвечает за работу внутренних систем управления элементами сети (например, коммутаторов и обслуживающего их программного обеспечения). Задачи же блока ИТ иные: он отвечает за работу систем управления сетью и систем учета элементов сети (базовых станций, коммутаторов и пр.), пользователем которых является технический блок. Кроме того, блок ИТ отвечает за работу систем обеспечения бизнеса (биллинг), системы обслуживания клиентов (CRM), системы управления ресурсами предприятия (ERP), системы управления логистикой и т. д., а также за работу систем обеспечения безопасности.

«На первом этапе развития нашей информационной системы мы определили и разграничили сферы ответственности блока ИТ корпоративного центра и регионов, определили полномочия и схемы принятия решений между центром и регионами, а также описали основные бизнес-процессы», — говорит Асланян. На втором этапе была проведена работа по адаптации организационных структур и основных бизнес-процессов под конкретные регионы, а также разработано и утверждено штатное расписание ИТ-подразделений, набраны и обучены сотрудники.

Что делать, когда «верхи не хотят»?

Сергей Асланян: «На первом этапе развития информационной системы МТС мы определили и разграничили сферы ответственности блока ИТ корпоративного центра и регионов, определили полномочия и схемы принятия решений между центром и регионами, а также описали основные бизнес-процессы»

По словам вице-президента по информационным технологиям компании ТНК-BP Ричарда Эймса, главное при построении информационной системы — обеспечить доверие правления компании к службе ИТ. Хотя сделать это бывает непросто, ведь с использованием новых технологий возрастают затраты на ИТ, и руководителю ИТ-подразделения необходимо согласовывать инвестиции со стратегией бизнеса таким образом, чтобы они зависели в большей степени именно от бизнеса. Для этого Эймс предлагает разделить все затраты на ИТ на основные и проектные и управлять этими категориями в соответствии с четко понимаемыми нормативами. Так, к основным (или базовым) относятся затраты, необходимые для поддержания текущей работы бизнеса (поддержка аппаратного и программного обеспечения, телекоммуникационные услуги и служба поддержки пользователей). Эта категория затрат должна быть прозрачной, понятной и иметь четкую связь с потребительским спросом. Проектные же затраты — это инвестиции в новую программу или инфраструктуру для увеличения эффективности или добавления новых возможностей. По мнению Эймса, проектные затраты должны рассматриваться с точки зрения корпоративных фондов на равных началах с другими проектами и иметь соответствующее обоснование. Для этого следует создать корпоративный комитет по ИТ, который будет заниматься утверждением всех ИТ-проектов и отслеживать их эффективность и прозрачность.

Согласен со своим коллегой и глава ИТ-департамента компании «Росгосстрах» Алексей Телятников. По его словам, одной из ключевых проблем, с которой сталкивается начальник главы ИТ-службы, является недостаточная осведомленность руководства компании о специфике создания и функционирования информационных систем.

«Зачастую эти знания у менеджеров высшего звена обрывочны и не имеют строгой системы», — утверждает он. Исходя из этого, Телятников считает, что ИС для предприятия можно сравнить с крыльями для самолета, которые в ряде случаев просто кладут рядом с самолетом в надежде, что они не понадобятся». Для того чтобы этого не происходило, следует получить у руководства однозначные ответы на два вопроса: «Какова стратегия развития бизнеса компании?» и «Какие показатели эффективности работы компании являются ключевыми?». Кроме этого, при обсуждении проекта на высшем уровне необходимо помнить, что представление его должно идти не в терминах ИТ, а в терминах бизнеса и денег. Обязательно должны быть предложены несколько альтернативных вариантов решения проблемы, поставленной бизнесом, включая вариант «оставить все как есть» или «будем работать на счетах». Этот последний вариант должен быть обязательно обсужден с руководством и им осознанно отвергнут, иначе при первых же проблемах проекта он будет предложен начальству кем-то еще. Ну и конечно же, необходимо помнить, что успех проектов автоматизации существенным образом зависит от того, насколько детально и однозначно сформулированы бизнес-процессы в компании, даже в отсутствие автоматизации.

Не менее важен при автоматизации любого предприятия правильный выбор непосредственного руководителя ИТ-службы. Так, по мнению директора по ИТ «Пивоварни Ивана Таранова» Михаила Михайлова, главная задача директора информационной службы — перевод с «языка ИТ» на «язык бизнеса» и наоборот. Сам он должен являться человеком бизнеса, то есть входить в высшее звено управления компанией, хорошо понимать бизнес-процессы и быть инициатором внедрения в них современных информационных технологий.

Подходы разные — цель одна

При разработке ИТ-стратегии следует обратить внимание на то, что все мероприятия по усовершенствованию ИТ должны рассматриваться как проекты. О принципах такого подхода рассказал руководитель дирекции информатизации РАО ЕЭС России Евгений Аксенов. По его словам, для выполнения того или иного проекта целесообразно сформировать временное подразделение внутри компании: рабочую группу, проектную группу или проектный центр, в зависимости от уровня новизны, сроков реализации, уровня сложности и других характеристик проекта. По выражению Аксенова, такое подразделение должно обладать «широкими полномочиями в узком диапазоне», иметь выделенный бюджет и право им распоряжаться, утвержденный план и жесткий контроль его исполнения, а также нести полную юридическую, налоговую и другую ответственность. Подчиняются такие подразделения напрямую высшему руководству — так, в структуре РАО ЕЭС проектными центрами руководит непосредственно правление компании.

Еще одним популярным вариантом развития ИТ является аутсорсинг определенной части ИТ-услуг. Так, корпорация McDonald?s в мире в целом и в России широко использует практику ИТ-аутсорсинга с целью снижения затрат и повышения качества услуг. По словам директора по ИТ российского офиса McDonald?s Юрия Рудя, в нашей стране компания использует практически все типы ИТ-аутсорсинга: профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у компании), производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями), финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость) и географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле).

«В планах McDonald?s — ?аутсорсить? все, кроме областей, непосредственно связанных с бизнес-процессами», — заявил Рудь.

Говоря о проблеме взаимодействия бизнеса и ИТ, следует также помнить и о формализации самого соглашения между предприятием и организацией, поставляющей ему ИТ-услуги. Так, в компании Kraft Foods International все взаимоотношения поставщиков и потребителей ИТ-услуг регулируются договором об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). По мнению менеджера по информационным системам российского офиса компании Сергея Гупаисова, SLA является эффективным инструментом управления ожиданиями клиентов, так как содержит описания сервиса в измеримых величинах и основан на оценке не по усилиям, а по результату. Структура SLA должна включать в себя список поддерживаемых служб (электронная почта, ERP, файл-сервер и т. д.), их приоритеты (степень критичности для бизнеса), время реакции и решения (в зависимости от приоритетов), а также возможные исключения.

Особенности «межнационального» внедрения

Достаточно необычный вопрос затронул в своем выступлении директор по ИТ компании «Светогорск/International Paper» Андрей Валуев. По его словам, построение ИС в компании, входящей в международную группу предприятий (каковым является «Светогорск» по отношению к International Paper), имеет ряд специфических особенностей. Например, в случае со «Светогорском», работающую в International Paper систему SAP R/3 оказалось возможным перенести на российское предприятие только в областях финансов, закупок, управления запасами и техобслуживания. В сфере же продажи, доставки, производства и других пришлось внедрять иные системы. Так что, по словам Валуева, к «особенностям национального внедрения» можно отнести необходимость привлекать на стадии подготовки представителей смежных бизнес-областей, планировать больше человеко-часов разработки для подготовки дополнений и расширений программного обеспечения, а также учитывать более существенную разницу уровней компьютерной подготовки конечных пользователей.

Кроме того, необходимо привлекать переводчиков со знаниями о процессах в бизнес-областях, учитывать российские условия при ввозе специфического оборудования и стремиться организовать как можно больше личных контактов для полного понимания. Ответственность же в случае неудачи, по мнению Валуева, должна делиться по всей цепочке: бизнес-спонсор — центральная команда — местная команда — местное руководство — поставщик решения. При работе в условиях многонациональной компании следует помнить и о том, что разговор на одном языке не всегда ведет к пониманию: необходимо заранее оговаривать значение терминов и понятий.

Основными факторами успеха при такого рода работе являются: команда, сформированная из представителей различных культур и областей бизнеса, полная поддержка местного руководства, способность «слышать местный голос», внедряя решения в рамках корпоративной стратегии, а также акцент на бизнес-решениях и преимуществах, а не на технических платформах. Исходя из опыта «Светогорска», Валуев рекомендует не жалеть ресурсов для проведения встреч и поддержки общения, а также выделить для каждого ИТ-проекта куратора из руководства высокого уровня.

«Необходимо перестраивать бизнес-процессы, а не отдельные функции, но при этом помнить, что даже небольшие изменения для компании влекут значительные перемены для индивидуумов», — утверждает Валуев.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями