ПОЛ СТРАССМАН был лично свидетелем того, как компании, заключившие крупные котнтракты на аутсорсинг ИТ, в конце концов попадали в категорию проигравших. С ним можно связаться по электронной почте paul@strassmann.com

Как правило, компании прибегают к услугам офшорного аутсорсинга в тех случаях, когда хотят увеличить свою прибыль. Замена высокооплачиваемых специалистов на работников, получающих меньшее вознаграждение за свой труд, приводит к снижению себестоимости продуктов и услуг. А это, в свою очередь, позволяет компаниям увеличить объем закупок материалов, компонентов, деталей и услуг. Объем товаров и услуг, получаемых американскими компаниями по договорам аутсорсинга, сейчас в среднем составляет 65% всего объема их продаж. Такого рода подсчеты привлекают всеобщее внимание, поскольку это явление становится центральным в так называемой глобализации экономики. Считается, что фирмы с более высоким соотношением закупок по аутсорсингу к объему продаж будут более рентабельными, так как они вытесняют дорогостоящие, произведенные в США товары и услуги их более дешевыми эквивалентами, получаемыми из других стран мира.

Теория, которая предполагает, что аутсорсинг увеличивает прибыльность, противоречит моим наблюдениям, сделанным еще в 1995 году. Тогда я собрал сведения о 13 крупнейших контрактах, связанных с аутсорсингом в области ИТ. Я показал, что те компании, которые большую часть своих вложений в ИТ отвели на аутсорсинг, можно назвать аутсайдерами. Их прибыль сократилась, хотя они уволили значительное число своих сотрудников.

Чтобы еще раз проверить экономическое обоснование аутсорсинга, в 2002 году я собрал сведения о выплаченной зарплате в 324 случайно выбранных компаниях, финансовая информация о которых была приведена в отчетах Standard & Poor. Учтя налоги, прибыль и амортизационные отчисления, я подсчитал добавленную стоимость каждой из этих компаний. Разность между объемом продаж и добавленной стоимостью соответствует стоимости закупок по аутсорсингу, поскольку объем продаж минус добавленная стоимость равны расходам на аутсорсинг.

Результаты оказались ошеломляющими. 107 компаний объявили об отрицательной прибыли на акционерный капитал, в силу чего их можно назвать проигравшими. Однако у 217 фирм этот показатель оказался положительным, и им можно присвоить титул победителей. Тем не менее с точки зрения статистики между победителями и проигравшими есть значительная разница.

В среднем соотношение между расходами на аутсорсинг и объемом продаж у проигравших было на 25% больше, чем у победителей. Почти у 86% проигравших расходы на ауторсинг составили более половины всех затрат. Доход на акционерный капитал оказался выше у тех компаний, где соотношение между расходами на аутсорсинг и объемом продаж было меньше; у проигравших — наоборот, то есть большие убытки понесли компании, большая доля вложений у которых приходилась на аутсорсинг.

Чтобы убедиться в правильности своих выводов, я проанализировал ситуацию в 466 банках. В такой однородной выборке отрицательная связь между аутсорсингом и рентабельностью статистически стала еще очевиднее. Что из всего этого следует?

  • Мое утверждение 1995 года о том, что "аутсорсинг - это игра для проигравших", осталось верным и в 2002 году, несмотря даже на то, что я не намеревался связывать аутсорсинг ИТ с убыточностью.
  • Мои расчеты показывают, что всего в 26% случаев низкая рентабельность объясняется аутсорсингом. Компании, уже терпящие убытки по другим причинам, будут прибегать к аутсорсингу для того, чтобы увеличить объем выполняемой работы, тем самым сокращая свою прибавочную стоимость.
  • Я не согласен с частными прогнозами, по которым американские фирмы будут склоняться к аутсорсингу ради увеличения прибыли, что якобы в конце концов может привести к, образно говоря, "опустошению" экономики.

Что должны означать эти выводы для управления ИТ?

С одной стороны, решение прибегнуть к услугам аутсорсинга нельзя принимать без полного анализа того, как это может повлиять на все финансовые показатели компании. Конечно, всегда можно добиться экономии за счет передачи задач ИТ любому, кто может сделать это дешевле. Но на ИТ приходится только небольшая часть всех расходов, которые несет компания. Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на ИТ.

С другой стороны, любая компания, заключающая контракт на аутсорсинг, должна досконально выяснить, станет ли потенциальный клиент победителем или проигравшим. Есть много случаев, демонстрирующих, почему предоставление услуг проигравшим с уже убыточными системами — дело рискованное. Всякий раз, когда задачи ИТ передаются на аутсорсинг даже в условиях жесткого контракта, есть вероятность того, что убыточные операционные системы проигравших не могут быть восстановлены за счет передачи критически важных приложений подрядчику. И тот, кто получит такой контракт на аутсорсинг, и компания, выполняющая подобные операции, в конечном итоге окажутся в трудном положении и их станут приводить в качестве дурного примера, а от подобной репутации избавиться очень сложно.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями