ИТ-руководителям нужно в первую очередь думать не об удовлетворенности своих сотрудников работой, а о мотивации

Некоторые менеджеры испытывают искреннее удивление, когда узнают о результатах исследования, цель которого — выяснить, удовлетворены ли сотрудники своей работой. На самом деле, для того чтобы понять, что людей устраивает в их работе далеко не все, совсем не обязательно собирать статистику.

Учитывая состояние нашей отрасли в последние несколько лет, нетрудно заметить, что большинству начальников в той или иной степени приходится сталкиваться с недовольством своих подчиненных. Впрочем, результаты опроса Job Satisfaction Survey, проведенного еженедельником Computerworld, неоспоримо свидетельствуют о том, что и большая часть менеджеров тоже испытывает неудовлетворенность.

Так что же следует делать, узнав о недовольстве сотрудников информационной службы? Спрятаться от них в кабинете? Уволить наиболее громо?гласных? Притвориться, что ничего не происходит?

Прежде чем принять решение, давайте зададим себе один вопрос: в какой мере удовлетворенность работой важна в принципе?

Безусловно, хорошие руководители хотят, чтобы подчиненные оставались всем довольны, но имеет ли это на самом деле первостепенное значение?

Рискуя показаться циничным, тем не менее все же скажу, что, на мой взгляд, менеджеры никогда не включают достижение удовлетворенности работой в число наиболее приоритетных задач.

Но что же все-таки делать с недовольным персоналом?

По моему мнению, менеджерам стоит задуматься о мотивации, которая, на мой взгляд, оказывает более серьезное влияние на потенциальные достижения, чем удовлетворенность, и имеет гораздо большее значение для общего успеха. Люди с высоким уровнем мотивации больше думают о работе, а не о личной удовлетворенности. Заинтересованным коллективам присуще несколько градаций удовлетворенности работой. Таким образом, мотивация способна стать очень мощным источником обеспечения удовлетворенности.

Итак, что же можно сделать для повышения мотивации персонала в условиях, в которых большинству из нас приходится сегодня работать, учитывая многочисленные бюджетные ограничения? Позволю себе привести ряд простых рекомендаций, соблюдение которых не потребует от вас много денег.

Во-первых, обращайте внимание на подбор специалистов. Это важное условие формирования коллектива с высоким уровнем мотивации. Если вы хотите получить действительно мотивированную команду, включайте в нее только тех, кто действительно заинтересован, чтобы попасть туда. Подумайте над этим немного, ведь большинство из нас привлекает специалистов к реализации проекта, проводя торопливую оценку, которая базируется на неверных посылках. Обычно менеджеры выбирают из того, что у них есть под рукой, из тех, кто обладает определенным опытом и принимал участие в выполнении подобных задач в прошлом. Все это правильные критерии, но ни один из них не гарантирует формирования мотивированной команды. Попробуйте присмотреться к тем, кто хотел бы поучаствовать в данном проекте, кто стремится изучить новую технологию, познакомиться с новой ролью в бизнесе или проекте и готов работать с людьми, которые уже включены в состав нового коллектива.

Во-вторых, привлекайте самих людей к повышению их собственной мотивации. Как бы они ни были заняты, следует выделить немного времени на обсуждение вопросов, связанных с возможностью улучшения имеющихся условий. Попробуйте раз в неделю приглашать небольшие группы на обед, где можно поговорить о текущем положении дел и о дальнейших перспективах. По крайней мере, люди будут знать, что вас интересует их точка зрения. Кроме того, у вас появится возможность более подробно разъяснить им сложившуюся ситуацию. А в идеале результатом таких бесед могут быть блестящие идеи, которые позволят значительно повысить степень удовлетворенности, мотивации и производительности труда.

Встречаясь с недовольными работниками, помните, что на полюсе, противоположном неудовлетворенности, находится мотивация, а вовсе не удовлетворенность. Если вы хотите, чтобы ваши работники продолжали заниматься порученным делом, повышали эффективность труда и держались за свое место, больше думайте не об удовлетворении их потребностей, а о том, как повысить уровень их мотивации и заинтересованности.

Пол Глен — консультант по вопросам управления в сфере ИТ и автор книги Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology («Во главе одержимых: как управлять и руководить людьми, совершенствующими технологии». Jossey-Bass Pfeiffer, 2003). Электронную почту ему можно направлять по адресу info@c2-consulting.com


В чем причины?

Рискуя показаться циничным, тем не менее все же скажу, что, на мой взгляд, менеджеры никогда не включают достижение удовлетворенности работой в число наиболее приоритетных задач. Такой скептицизм обусловлен, с точки зрения руководителя, целым рядом причин

Я не уверен, что человека в принципе возможно чем-либо у довлетворить. Состояние полной удовлетворенности противоречит самой его природе. Люди относятся к неугомонному и амбициозному типу живых существ.

Я не уверен в целесообразности стремления к полному удовлетворению потребностей человека. Удовлетворенность еще не является гарантией эффективности. Скорее, совсем наоборот. Удовлетворенность не стимулирует творчество. Вот почему старая мудрость гласит: «Нужда — мать изобретения».

Оценка параметров, оказывающих влияние на удовлетворенность от работы, уводит нас от действительно важных для организации задач и приводит к искажению истинного положения дел. Я заметил, что техническим специалистам для счастья нужно, чтобы выполнялись несколько ключевых условий: отличная работа, справедливая оплата, хорошие взаимоотношения в коллективе и обоснованная вера в то, что будущее сулит еще более заманчивые перспективы. Большинство оцениваемых нами параметров имеют какое-то значение лишь тогда, когда данные основополагающие условия не выполняются, а в этом случае далеко не все гладко уже по определению.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями