Нет признаков того, что руководители имеют четкое представление, каким образом следует использовать ИТ в интересах бизнеса

Если раньше умение определять, стоит ли вкладывать средства в ИТ-проект, считалось искусством, то теперь все больше оснований говорить о научном подходе к таким оценкам. На каждую инициативу требуется бизнес-обоснование, которое можно было бы понять и принять. Методика «совокупной ценности возможностей» (Total Value of Opportunity, TVO) описывает экономическую выгоду от инвестиций в привычных бизнес-терминах.

Предприятия могут применять эту методику для определения бизнес-выгод от инвестиций в сферу ИТ, поскольку в ней используются стандартные бизнес-метрики в качестве центральных критериев анализа экономической выгоды, и представители различных ИТ-подразделений поймут друг друга. Подход, основанный на таких метриках, позволяет осуществлять мониторинг стоимости, создаваемой на протяжении всего жизненного цикла инвестиций, так что появляется возможность повышения точности будущих бизнес-обоснований, учитывая предшествующий опыт. Для проведения всестороннего анализа необходимо оценивать риск, факторы неопределенности и положение дел на предприятии.

Анализ

Кажется, что вот-вот наступит долгожданная эра конвергенции бизнеса и технологий. И хотя в какой-то мере ИТ применяются предприятиями во всех отраслях, нет признаков того, что руководители имеют четкое представление, каким образом следует использовать ИТ в интересах бизнеса. Имеют широкое хождение такие обороты, как «бизнес-инициативы с применением ИТ», «повышение эффективности на базе ИТ» или «трансформация предприятий под влиянием ИТ». И поскольку продолжаются активные исследования и дискуссии, можно считать, что эра, о которой идет речь, все еще находится на заре своего становления.

В сущности, речь идет не о «конвергенции» ИТ с бизнесом, а о «встраивании» ИТ в бизнес. Когда новые идеи полностью внедряются в этот мир, они становятся «невидимыми». Представители бизнеса уже не подвергают эти общие концепции особому анализу с точки зрения капиталовложений, понимая, как идеи создают ценность для бизнеса или как бизнес определяет меру этого воздействия. Ведь не называют же коммивояжеров сотрудниками, участвующими в бизнес-инициативах «с использованием автомобилей», или центры вызовов — подразделениями «с применением телефонов».

Для продвижения любой ИТ-инициативы в смысле встраивания ее в ткань бизнеса необходимо отказаться от детальных оценок «характеристика/функция» и сосредоточить внимание на интеграции ИТ с бизнес-инициативами. В ИТ-индустрии эта мысль стала чем-то вроде заклинания. Все знают, что именно нужно делать. Вопрос в том, как это делать и как это делать эффективно. Исследуя общие подходы к соотнесению возможностей ИТ с бизнес-выгодами, можно прийти к ряду заключений.

Несмотря на то что авторы многих методик в своих попытках «привить» бизнесу ИТ-решения заходят слишком далеко, приходится констатировать, что мир бизнеса и мир ИТ по-прежнему разделены глубокой пропастью. Общего языка для обсуждения стоимости у представителей обоих миров как не было, так и нет. Поэтому разработчикам каждого подхода приходится начинать с нуля.

При обсуждении коммерческих проблем представители сферы ИТ и бизнеса пользуются разными категориями. Поставщики и пользователи ИТ-продуктов вовсю жонглируют терминами наподобие «совокупной стоимости владения» (Total Cost of Ownership, TCO): дело в том, что преобладающая часть элементов, исследуемых в ходе анализа по методике TCO, находится в ведении ИТ-департамента. Однако определять реальные бизнес-выгоды и «владеть» ими могут лишь бизнес-руководители.

По соображениям простоты многие пользователи обращаются к разработанным поставщиками методикам, основанным на оценке возврата на инвестиции (Return On Investment, ROI), но при этом не вполне доверяют полученным результатам. Сколь бы объективной ни была сама методика, источник можно всегда поставить под сомнение. При передаче исследований по методике ROI или анализа соотношения «затраты/выгоды» третьей стороне результаты, как правило, бывают надежнее, но такое решение более дорогостоящее и требует больше времени.

Как свидетельствует опыт, после начала реализации бизнес-инициативы более чем в 80% случаев мониторинг проекта или проверка его эффективности сопоставлением с первоначально заложенными показателями прибыльности не осуществляется.

Итак, перед предприятием стоит важная задача, и все понимают, в чем она заключается. Но ни в одном из подходов не предлагаются критерии, которые должны стать их движущей силой. В методике, получившей название «совокупная ценность возможностей», эти критерии сочетаются. TVO определяет ценность для бизнеса конкретной инвестиции в ИТ. Это основанный на метриках метод измерения эффективности реализуемого проекта. Он включает в себя такие важные факторы, как риск, время и способность организации преобразовать предполагаемые преимущества в фактические бизнес-выгоды. Ключевой элемент данного подхода — выработка бизнес-обоснования из небольшого набора согласованных бизнес-метрик.

Метрики и системы измерения — основа для взаимодействия между субъектами. Использование согласованных метрик гарантируют тем, кто принимает решения по инвестициям (обычно в их число входят ИТ-департамент, бизнес-подразделения и финансовые службы), что они будут говорить «на одном языке». Кроме того, важно отметить, что эти показатели должны принадлежать к сфере бизнеса, а не к ИТ, поскольку топ-менеджеры и финансисты определяют критерии инвестирования средств и именно на них ложится ответственность за правильное использование технологии, которая предположительно обеспечит бизнес-выгоды.

Положение дел в организации

Полный анализ по методике TVO должен включать в себя множество элементов. Особую важность представляет оценка организационной готовности предприятия к реализации данной инициативы и к обеспечению предполагаемой выгоды, а также трех типов рисков (коммерческий, управленческий и технологический). ИТ-инициативы следует оценивать в контексте потребностей предприятия в пяти областях: соответствие стратегическим целям компании, риск, непосредственная отдача, архитектура и воздействие на бизнес-процессы. Эти области определены в разработанной в Gartner методике «Пять столпов динамической реализации выгод». Чем лучше проект удовлетворяет потребности в областях, которые считаются важными для предприятия, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что данная инициатива соответствует интересам организации. Например, если важнейшим показателем является эффективность и организация занимается прежде всего предусматривающими непосредственную отдачу проектами с низкой степенью риска, вряд ли ее руководители сочтут достойной внимания идею заняться более современными, экспериментальными технологиями. Между тем с точки зрения других предприятий, цель которых состоит в том, чтобы за счет внедрения новейших технологий добиться преимущества над конкурентами или быстро занять нишу на новых рынках, эксперименты будут представлять больший интерес, поскольку подобные предприятия принимают риски с большей готовностью, и эксперименты соответствуют их бизнес-стратегии.

Лучшая практика

Такие меры, как постоянный мониторинг реальной выгоды, получаемой от проекта, а также осуществляемое с помощью стандартного набора бизнес-метрик сопоставление этого показателя с планируемой выгодой, должны дать руководителям предприятия возможность судить о достигнутом в данный момент показателе «эффективности конверсии технологий в бизнес-преимущества» в сравнении с аналогичными инициативами, предпринятыми в прошлом, а также с показателями других организаций, где используются аналогичные методики и способы измерения. Предприятия должны прилагать все усилия для того, чтобы унифицировать методику, но, с другой стороны, им не следует также игнорировать имеющиеся на рынке средства для решения этих задач. Не стоит взваливать на себя титанический труд по постоянному изобретению чего-то нового. Если уже имеется типовая испытанная методика, ее нужно интегрировать в методику TVO. Так, если на предприятии проводят анализ реальных возможностей, его можно использовать в качестве модели для описанной выше оценки «будущей стоимости». Стандартизация способствует распространению лучшей практики, обмену опытом между предприятиями и сопоставлению их деятельности, формируя общий язык для обсуждения ценности ИТ вендорами, поставщиками услуг и предприятиями.


Пять столпов реализации выгод

Полный анализ по методике TVO должен включать в себя множество элементов. Особую важность представляет оценка организационной готовности предприятия к реализации данной инициативы и к обеспечению предполагаемой выгоды, а также трех типов рисков. ИТ-инициативы следует оценивать в контексте потребностей предприятия в пяти областях: соответствие стратегическим целям компании, риск, непосредственная отдача, архитектура и воздействие на бизнес-процессы. Эти области определены в разработанной в Gartner методике «Пять столпов динамической реализации выгод».

Архитектура
Оценка принятой в организации общей ИТ-архитектуры в качестве критерия ценности ИТ.

Оценка рисков
Оценка устойчивости организации в случае отказов ИТ. Если такой отказ вызовет серьезные долгосрочные последствия, степень риска признается высокой.

Воздействие на бизнес-процессы
Оценка потребностей организации в том, чтобы быть в состоянии быстро изменять свои бизнес-процессы в соответствии с меняющейся конъюнктурой.

Соответствие стратегическим целям компании
Оценка важности данной инициативы с точки зрения целей организации в среднесрочной/долгосрочной перспективе.

Непосредственная отдача
Оценка того, насколько важным с точки зрения интересов организации является немедленное получение отдачи от инвестиций в ИТ.

Источник: Отчет Achieving Business Value from Technology, Gartner Press, 2003

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями