Определенной части сотрудников не нравятся любые перемены, и даже в случае внедрения более совершенных систем они отказываются признавать их «плюсы»
Некоторые сотрудники чувствуют себя обделенными вниманием информационной службы, потому что попросту не умеют пользоваться персональным компьютером

ИТ-менеджер должен быть очень толстокожим, ведь некоторые пользователи способны жаловаться буквально на все. Это происходит потому, что зачастую игра идет на поле искаженной действительности, где понятие «успеха» определяется тем, с кем вы общаетесь.

Сотрудники информационных служб приступают к реализации широкомасштабных интеграционных проектов с большим волнением и округлившимися глазами. Мы заменяем доставшиеся нам в наследство устаревшие системы модернизированными версиями, предвкушая выигрыш, который получим в случае полного отказа от старых средств и предоставления конечным пользователям чего-то более полезного и продуктивного. Для успешного претворения задуманного в жизнь характеристики систем выверяются заранее, а когда проект завершен, информационная служба оценивает, в какой мере ей удалось достичь поставленных целей или перевыполнить ранее предусмотренный план. Казалось бы, все объективные показатели говорят об успехе, но тем не менее появляется один камень преткновения: пользователи ненавидят новую систему и в один голос заявляют, что старая была куда лучше. Причем, по странному стечению обстоятельств, пользователи, которые сильнее всего критиковали старую систему, обычно начинают лить горькие слезы, когда она уходит в небытие.

Недавно я обменялся электронными письмами с ИТ-менеджером крупной компании, только что завершившим процедуру внедрения приложения, которое автоматизировало ряд выполнявшихся ранее вручную задач за счет применения системы распознавания речи, способствуя тем самым повышению производительности труда работников. Новая система действительно решала те задачи бизнеса, которые должна была решать. Однако мой собеседник уверял, что она усложняет выполнение ими рутинной работы. Когда система была запущена в эксплуатацию, пользователи пожаловались на замедление операций, выполняемых с помощью системы распознавания речи, хотя цифры показывали совершенно противоположное — после внедрения новой системы производительность труда заметно выросла. Спустя год пользователи по-прежнему жаловались на то, что система замедляет выполнение операций, однако объективные критерии, как и раньше, свидетельствовали об обратном. В данном случае информационная служба выступала в роли героя-победителя с точки зрения повышения эффективности ведения бизнеса — и одновременно в роли козла отпущения для сотрудников, которым не нравилось, как работает новая система.

Но если информационная служба совершенно недвусмысленно демонстрирует преимущества, которые возникают в результате внедрения очередного проекта, откуда берутся негативные настроения? Реализация ИТ-проектов отражает изменения в бизнес-процессах, которые не имеют отношения к техническим вопросам, однако сами информационные технологии зачастую выступают в роли предвестников этих изменений. Определенному проценту сотрудников любые перемены просто не нравятся, и даже в случае разработки и развертывания гораздо более совершенных систем они категорически отказываются признавать успех их внедрения. Работниками овладевает страх и беспокойство. В условиях постоянной неуверенности в завтрашнем дне, наверное, проще всего добиться комфортного состояния, поливая грязью новую систему и сдерживая таким образом ветер перемен, который уже закрутил свои вихри над вашей головой.

Откровенно говоря, некоторые сотрудники чувствуют себя обделенными вниманием информационной службы, потому что попросту не умеют пользоваться персональным компьютером. Это вовсе не значит, что они делают что-то неправильно. Возникновение технических трудностей в корпоративной среде сегодня в какой-то мере обусловлено тем, что служащие просто не обучались основам Windows, поэтому вполне естественно, что они весьма неохотно воспринимают и сложные CRM-инструменты и формализованные бизнес-процессы. Кандидатам, не претендующим на техническую должность, редко отказывают в приеме только потому, что они имеют опыт работы лишь со старыми технологиями. Но сотрудникам информационной службы некогда проводить обучение, поскольку они выполняют свои прямые ежедневные обязанности. Кроме того, темперамент и склад характера некоторых ИТ-специалистов в любом случае не позволяет им заниматься обучением.

Итак, кто же отвечает за обучение работников основам компьютерной грамотности? В определенной степени работники со своей стороны должны ощущать ответственность за это. Им следует поддерживать контакты с информационной службой и периодически обращаться в отдел кадров с просьбой направить их на соответствующие курсы обучения. Ведь если у сотрудников нет базовых навыков работы с компьютерами, даже самый блестящий успех информационной службы в конечном итоге обречен на поражение.


Сколько получают руководители компаний в условиях экономического спада

Известный специалист в области менеджмента Питер Друкер предупреждал, что растущий разрыв между зарплатами руководителей и сотрудников предприятий самым негативным образом отражается на степени доверия к лидерам. Еще в середине 80-х он предлагал ограничить уровень оплаты труда руководства, чтобы заработки представителей высшего звена не превышали доходов низкооплачиваемых работников более чем в 20 раз.

В США зарплата первого лица компании превышает заработок среднего работника, как правило, в сто, а иногда — в пятьсот и даже в тысячу раз. В Европе это соотношение ниже (обычно 50:1), хотя многие европейцы стремятся догнать своих американских коллег. Самый же низкий разрыв в доходах служащих среди стран с развитой экономикой в Японии; он составляет примерно десять-пятнадцать к одному.

Значительное увеличение зарплат руководителей, наблюдавшееся в последнее время в условиях экономического спада, похоже, делает предложения Друкера окончательно устаревшими. За прошедшее десятилетие доходы наиболее низкооплачиваемых слоев выросли примерно на 30%, в то время как уровень оплаты труда руководства увеличился почти в пять раз.

Джим Пинто, известный эксперт в области промышленной автоматизации, на своем сайте JimPinto.com приводит список доходов за 2002 год генеральных директоров известных американских компаний этой отрасли. В данных, полученных с использованием таких источников, как Yahoo и Google, не учитывались опционы и прочие дополнительные доходы. (Получить подобные сведения о руководителях компаний, находящихся за пределами США, гораздо сложнее; но, по имеющейся информации, европейские и японские зарплаты ниже.)

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями