Как избежать неприятных неожиданностей, которые могут возникнуть с вашими ИТ-системами

«Век живи — век удивляйся». Такой была реакция тогдашнего президента Джека Уэлча, когда в 2001 году Европейская комиссия наложила вето на приобретение корпорацией General Electric компании Honeywell, за которую GE готова была заплатить 42 млрд. дол. Однако Майкл Уоткинс, адъюнкт-профессор бизнес-управления в Гарвардской школе бизнеса считает, что причин удивляться у Уэлча не было. В опубликованной в мартовском номере Harvard Business Review статье Уоткинс и его соавтор Макс Базерман утверждают, что институциональные особенности, в которых плохо разбирался Уэлч и которые разрушили его сделку, не редкость как в бизнесе, так и во властных структурах. Уоткинс рассказал Кэтлин Меламьюка, как аналогичные обстоятельства могут привести директора информационной службы к катастрофе, которую он должен был предвидеть.

В чем разница между действительно неожиданным событием и проблемой, которую можно было предвидеть? Часто возникают ситуации, подобные грому среди ясного неба, предвидеть которые невозможно. Но спросите у руководителя любой компании, знает ли он о наличии в своей организации проблем, которые могут привести к крупным катастрофам? Ответ почти наверняка будет утвердительным. Должен ли благоразумный руководитель признавать такие проблемы, назначать им приоритеты и мобилизовать силы на их решение? Не обвиняя тех, кто этого не делает, стоит заметить, что многие проблемы можно обозначить и работать над ними.

Вы выделили общие причины неудач, знание которых поможет руководителям избежать предсказуемых неожиданностей, и разделили их на три класса. Расскажите о них. Есть причины психологические, организационные и политические. Люди уязвимы психологически, когда им приходится трактовать информацию и принимать решения при неправильных предпосылках. Так бывает, если человек, как говорится, «отмахивается» от проблемы; он смиряется с существующим положением, потому что это ему удобно или он считает, что очень маловероятные события не случаются никогда.

Как я могу выявить психологический перекос в своем подразделении, будучи руководителем информационной службы? Людям свойственно питать иллюзии, считать, что дела обстоят лучше, чем есть на самом деле: «Все обойдется». Такие убеждения могут стать коллективными. Будьте начеку, если услышите, что люди говорят: «Мы думаем, что все будет хорошо».

А что нужно делать, услышав такое заверение? Реагируйте твердо: «А если нет?» Узнайте, из каких предположений исходят сотрудники. Основательны ли они? Что было сделано, для проверки? Убедитесь, что люди не придают слишком большого значения доказательствам, подтверждающим их предубеждения. Если вовремя не обратить на это внимания, то потом может быть поздно. Лучше предпринять превентивные меры. Мысленно забегите на год вперед и спросите себя: «О чем из того, что не сделаю сейчас, я потом пожалею?»

В чем состоит уязвимость в организационном плане? Здесь следует рассмотреть, как в организации обрабатывается информация, и каким образом формируется общая картина происходящего. Основной проблемой является стремление хранить информацию в «кучах». Разные люди держат в руках разные фрагменты пазла, но не складывают их вместе, пока что-то не случится.

Что делать в такой ситуации? Нужен механизм обеспечения совместного использования информации. Иногда возникает необходимость создания команды, которая не просто отслеживает возникающие проблемы и тенденции, а идет им навстречу, предвосхищает их. Лучше всего, если будет лидер, усиленно продвигающий определенный вид информационной интеграции, чего обычно не бывает.

Что вы можете рассказать о политическом аспекте уязвимости? Политические проблемы связаны с тем, что всегда есть возможность проявить особую заинтересованность и сосредотачивать основные силы для решения отдельных проблем или принимать превентивные меры за счет большей широты интересов. В ИТ это может быть группа сотрудников, задавшаяся целью не допустить вывода из эксплуатации каких-либо унаследованных систем. Они могут утаивать информацию, чтобы защитить фрагмент общей структуры, созревший для катастрофы, и вряд ли кого-нибудь подпустят к системе, пока что-нибудь не разрушится.

Как распознать такие явления? Они неизбежны при любом проявлении феодализма. В ответ на слишком долгую защиту имеющейся системы люди захотят оптимизировать все по частям. Так они действительно будут мешать осуществлению мероприятий для защиты от неожиданностей.

Что можно сделать? Внимательно присмотритесь к системе стимулирования. Подумайте, как можно ее изменить так, чтобы у людей было больше мотивов для сотрудничества. Как правило, люди чувствуют, что если они не защитят то, над чем работают, то пострадают и они сами. Вы должны убедить их смотреть шире и наказывать попытки выстраивания собственной «империи». Вам необходимо жестко подавлять попытки работников потворствовать внедрению политических махинаций в работе организации.

Вы рекомендуете несколько практических мероприятий по предотвращению неожиданностей. В первую очередь советуете узнать у работников, в чем они видят угрозы опасностей. Разве это не очевидно? Да. Однако, просто удивительно, как редко это делается, и совсем неизвестно, как приступить к опросам. Вы должны правильно подобрать сотрудников и позволить им проводить опрос во время работы, а это нелегко сделать.

Почему? По-настоящему сосредоточиться на проблеме предотвращения можно только потратив время в ущерб основной работе. Выкраивать его трудно. Люди рассматривают это как роскошь, которую они не могут позволить себе там, где проводят 7 часов в сутки, имея дело с вполне предсказуемой катастрофой.

Как вы расставляете приоритеты потенциальных опасностей? Надо упорядочить угрозы, рассмотреть их вероятность, оценить расходы и все это перемножить. Иногда при таком подходе остаются неучтенными очень маловероятные, но грозящие большим ущербом опасности. Поэтому вернемся к стимулам. Вы должны создать систему, все участники которой заинтересованы в нанесении встречного удара потенциальным опасностям. Пусть ваши люди знают, что им придется отвечать, если они не смогут предотвратить опасность, которой можно избежать.

Почему для эффективного противостояния угрозам так важно создание коалиций? При отсутствии полной власти (а она практически никогда не бывает полной) создание коалиций просто необходимо. Если вы как руководитель информационной службы видите назревающую проблему и ощущаете со стороны организации сопротивление в ее решении, то необходимо собрать вместе людей, взгляды которых совпадают с вашими. Спросите у своих заказчиков, что случилось бы, если бы произошло то или иное событие. Наращивайте силы для решения проблемы.


Неприятности надо предвидеть

Авторы статьи в Harvard Business Review Майкл Уоткинс и Макс Базерман предлагают процедуру, названную ими RPM (Recognize, Prioritize, Mobilize — распознать, назначить приоритеты, мобилизоваться). Эта процедура предназначена для предотвращения прогнозируемых случайностей в ИТ. RPM также может помочь вам определить, способны ли вы упредить неприятную неожиданность.

  • Распознать: эффективно ли вы используете свои ресурсы для отслеживания проявившихся или зарождающихся угроз, а также можете ли вы надлежащим образом анализировать и интерпретировать собранную информацию?
  • Назначить приоритеты: провели ли вы тщательный анализ вероятности и возможных издержек для каждого вида угроз, назначая приоритет по степени воздействия угрозы? Сильнее воздействие - выше приоритет.
  • Мобилизоваться: приходилось ли вам бороться с угрозой, используя соответствующие ее масштабам методы и привлекая для этого все доступные вам ресурсы?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями