Как избежать неминуемого провала проекта

С этим приходилось сталкиваться едва ли не каждому: в один прекрасный момент ИТ-проект начинает жить своей жизнью, причем настолько активно, что практически невозможно остановить его, несмотря на все признаки неминуемого провала. Как получается, что проекты приобретают столь сильную инерцию, и почему так трудно отказаться от заведомо безнадежной работы? Доцент Парижского университета Изабель Ройе в своей статье в Harvard Business Review возлагает вину на иррациональный оптимизм, которым проникаются все, кто так или иначе вовлечен в проект. Свои объяснения причин этой «коллективной веры» и изложение способов, при помощи которых группы, работающие над ИТ-проектами, могут избежать этого, Ройе изложила корреспонденту еженедельника Computerworld.

Почему компаниям оказывается так трудно прекратить бессмысленную трату сил и средств? Первая мысль, которая приходит в голову, это, конечно, некомпетентность администрации и бюрократическая инерционность. Однако Ройе утверждает, что компании в таких случаях просто не видят бесперспективности проекта. Это происходит из-за того, что руководство «заражается» «коллективной верой» в возможный успех.

Что же такое «коллективная вера» и в чем ее неблагоприятное влияние на организацию? «Коллективной верой» Ройе называет устойчивое, основанное на эмоциях, а не на фактах убеждение, что проекту обеспечен успех. Его придерживаются большинство лиц, принимающих решения. «Коллективная вера» становится шорами на их глазах, мешая воспринимать негативные признаки. Вдобавок даже в том случае, если руководители оказываются в состоянии выявлять проблемы, это еще более укрепляет их в своей вере и заставляет отстаивать проект еще горячее. Они испытывают слишком большой энтузиазм и слишком эмоционально относятся к проекту, чтобы предвидеть провал.

Насколько велика в этом роль лидеров проекта? Ведущие фигуры проекта играют решающую роль в формировании и поддержке «коллективной веры». Как правило, этот человек изначально является носителем слепой веры, распространяя ее среди других в силу доверия к себе или своей харизмы. Когда проявляются проблемы, лидер принимает активное участие в поддержке веры, чаще — опираясь за собственный энтузиазм, иногда — вводя подчиненных в заблуждение относительно результатов.

Впрочем, и каждый отдельный участник проекта имеет собственные основания для веры в успех, а также определенные ожидания в отношении своей компании. Исполнительный директор видит в проекте способ стимулировать активность в подразделении, для менеджера успех работы означает продвижение по службе. Люди тем легче поддаются «коллективной вере», связанной с проектом, чем больше она оправдывает собственные ожидания.

Что же происходит с «инакомыслящими» в коллективе, придерживающемся общей «коллективной веры»? «Верующие» не обращают на них внимания. Если же те настаивают на своем мнении, члены коллектива вместо того, чтобы задуматься о предупреждениях, скорее, стараются дискредитировать их. Как правило, ниспровергатели веры обвиняются в некомпетентности. Вскоре после таких атак здравомыслящие люди прекращают выступать со своим мнением. В результате создается иллюзия единодушия в коллективе.

Но как работать над проектом, если в его успех никто по-настоящему не верит? Начало работ всегда сопровождается чувством неопределенности, особенно если это связано с внедрением новаторских продуктов или принципов. В первый момент всегда нужна вера, поскольку объективных свидетельств в пользу проекта пока мало. Но по мере развития информация накапливается, и на ее основании становится все проще определить, воплотятся мечты, связанные с проектом, в реальность или нет. Если же «коллективная вера» слишком сильна, члены коллектива не видят в негативных данных свидетельств в пользу возможного провала проекта.

На ранних стадиях развития проекта возможно внесение кадровых изменений, препятствующих развитию «коллективной веры». Однако Ройе не приходилось слышать ни об одном конкретном примере. Нередко руководители подбирают коллектив таким образом, чтобы он состоял из энтузиастов, находящихся в хороших личных отношениях между собой. Именно так создается группа единомышленников, способствующая укреплению «коллективной веры». Важно привлекать более скептически настроенных людей, способных четко указывать на потенциальные проблемы. Кроме того, нужно заменять и тех, кто принимает решения в ходе работ над проектом, поскольку новые люди способны трезво взглянуть на дело.

Но, с другой стороны, слаженно работающие группы — мечта каждого руководителя ИТ. Им же предлагается своими руками разрушить гармонию. Здесь главное — соблюдать равновесие. Соперничество в группе способно загубить дело, но то же самое может произойти и по прямо противоположным причинам. В случае полного единодушия внутри группы нет места для дебатов по поводу хода проекта. Скептики требуют веских доказательств и объяснений, прежде чем согласятся продолжить работу. Это может привести к конфликту, но он имеет позитивную окраску, ведет к более правильным оценкам и оптимальным решениям.

И наконец, в коллективе должен быть «инициатор разрыва». Что это за человек? Представим себе, что большинство участников проекта слепо верят в успех, и работа продолжается, несмотря на очевидную бесперспективность. И это может тянуться долго, если никто не выступит инициатором остановки проекта. Этот человек должен аргументировать прекращение работ, что, как правило, приводит к его конфликту с «верующими». Для того чтобы убедить людей в такой необходимости, он должен привести веские доказательства, тщательно проанализировав все этапы развития проекта. Эта роль требует таких же качеств, как и у лидера проекта, плюс способность идти на риск и высокий авторитет.

Роль «инициаторов разрыва» кажется неблагодарной. Важно, чтобы в компаниях признавали необходимость и значимость этой роли. Руководители высшего звена могут подчеркнуть свое отношение к таким людям, рассказывая о том, как некогда смелый работник выступил инициатором отказа от проекта и спас для компании миллионы долларов. Во всяком случае необходимо обозначить, что эта роль должна иметь место в проекте. Впрочем, здесь тоже нужна мера.


Кто они, ваши лидеры?

Изабель Ройе считает, что роли лидера проекта и инициатора выхода из проекта в целом похожи, но есть и некоторые базовые различия

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями