Когда может возникнуть необходимость в разработке модели экономических оценок, которая позволила бы подтвердить эффективность планируемых инвестиций в ИТ?

Очевидно, в любой момент, когда об этом попросят финансовый директор или директор информационной службы. Впрочем, есть более изощренный способ получить ответ на этот вопрос — сделать это с помощью конструкции принятия решений, адаптирующей общие методы оценки к природе инвестиций в ИТ, которые собирается проводить компания. Заложенная в ней концепция предполагает, что при инвестициях в некоторые виды технологий точные измерения не так уж важны. Не удивительно, что в сегодняшних условиях, когда тщательные предварительные расчеты выполняются практически для всех проектов, подобный подход может показаться ересью. И тем не менее.

Доказывая выгоду инвестиций в ИТ, нужно знать, когда следует проводить оценку, и как это лучше сделать. Мы понимаем, что характер оценки определяется культурой компании и текущими финансовыми условиями. Не последнюю роль играют симпатии и предубеждения финансового директора. Важными факторами являются также природа технологий и их уровень в сравнении с другими.

Вот самый простой пример: некоторые компоненты ИТ необходимы для управления компанией, они создают условия для внедрения стратегически важных технологий. Но так ли нужно моделировать внутреннюю отдачу, снижение затрат на обработку движения денежных масс или рентабельность, скажем, территориально-распределенной сети или системы хранения? Точная финансовая модель действительно могла бы показать, когда лучше запланировать инвестиционный цикл, но вряд ли она станет хорошим обоснованием самого факта предстоящего вложения денег. На самом деле ясно, что инвестиции следует проводить, потому что информационные технологии обеспечивают поддержку более важных стратегических направлений.

Рассмотрим концепцию, которую я называю пирамидой описания экономической целесообразности. Она поможет получить ответ на вопрос: когда достаточно ограничить описание ситуации одностраничным обзором и обеспечить защиту инвестиций, вместо того чтобы представлять подробный анализ стоимости и преимущества предлагаемых решений? Рассмотрим устройства хранения, подключаемые к сети. Допустим, ваша компания разворачивает у себя три новых приложения и пару хранилищ данных. Естественно, трафик электронной коммерции резко идет вверх. Кажется, что рост объемов информации никогда не прекратится. А теперь подумайте, поможет ли подробный расчет периода окупаемости с учетом стоимости новых технологий защитить инвестиции лучше, чем простое перечисление приведенных фактов?

В нижней части пирамиды находятся компоненты, поддерживающие инфраструктуру: сети, хранилища информации, операционные системы, серверы и базы данных. Продвигаясь вверх, мы переходим к компонентам, в большей степени ориентированным на поддержку бизнеса: это приложения для ведения бухгалтерии, бюджетирования, управления запасами, а также программного обеспечения для настольных компьютеров и обеспечения взаимодействия. И наконец, еще выше находится уровень «волшебного королевства» стратегических технологий: системы управления отношениями с клиентами, цепочками поставок, управления бизнес-процессами — словом, все то, что помогает организации повысить свою конкурентоспособность.

По мере продвижения к вершине пирамиды наблюдаются две закономерности: параметры, описывающие модель рентабельности, претерпевают изменения, а пирамида сужается. Чем ближе к вершине, тем больше параметров описывают стратегические моменты, например, увеличение доли компании на рынке, сокращение производственного цикла и рост оборота.

Сужение пирамиды символизирует ограничения: чем большее стратегическое значение приобретают компоненты ИТ, тем меньше пространства остается для ошибок. Чем выше вы поднимаетесь, тем более серьезные требования предъявляются к полноте и точности. Это вовсе не означает, что анализ вспомогательных компонентов ИТ можно проводить спустя рукава или поверхностно. Не стоит путать стратегическую важность со сложностью. Сети хранения не менее сложны, чем интегрированное приложение автоматизации маркетинга. Однако стратегические компоненты ИТ несут в себе новизну — новые способы организации бизнес-процессов и определения ключевых ролей.

Наверное, у многих найдутся возражения против данной конструкции и аргументы в защиту параметров оценки, не зависящих от класса технологии. ERP, к примеру, можно рассматривать и как инфраструктурное программное обеспечение, и как инструментарий поддержки бизнес-процессов. Поскольку от них зависит вся компания, подобные приложения оказывают непосредственное влияние как на платформу информационной системы, так и на стратегию ведения бизнеса. Компания может вложить деньги в выделенный канал E1 как в свое стратегическое оружие, которое повышает эффективность взаимодействия при доставке продуктов и услуг и поднимает тем самым конкурентоспособность организации.

Но эти исключения лишь подтверждают основное правило: некоторые компоненты ИТ формируют инфраструктуру, но не имеют и никогда не будут иметь отношения к стратегии. Компании, которые смогут осознать это, меньше времени будут тратить на измерение параметров и более серьезное внимание уделят новизне и, возможно, влиянию проекта на оборот.

Джон Берри — консультант по управлению ИТ и независимый аналитик. Ему можно написать по адресу vision@ according2jb.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями